1Change Management

Informations- und Telekommunikationstechnologien haben den unternehmerischen Wandel in der Vergangenheit wesentlich beeinflusst und werden dies in Zukunft mehr denn je tun. Der Einsatz von IT hat Geschäftsabläufe wesentlich beschleunigt und verändert. Internet und E-Mail lassen organisatorische und kulturelle Grenzen verschwimmen und haben eine sehr effiziente, weltumspannende Kommunikation bewirkt, die völlig neue Modelle einer globalen Zusammenarbeit ermöglicht. Kunden- und Lieferantenunternehmen werden immer mehr Teil von neuen, integrierten Prozessund Wertschöpfungsketten. Jeder Manager kann heute kostengünstig von überall auf der Welt und zu jeder Zeit auf aktuelle Daten zugreifen. Durch die globale Verfügbarkeit von standardisierten Informationstechnologien können Unternehmen auch virtuell sehr effizient gemanagt werden. Bei all diesen technischen Möglichkeiten ist allerdings eines nicht zu vergessen: Ein effektiver Einsatz von Informationstechnologien in einem zunehmend komplexen Umfeld erfordert enorme Anpassungsleistungen auf der Unternehmensseite. Es genügt ja nicht, in neue Technologien zu investieren und diese den Benutzern zur Verfügung zu stellen. Der Erfolg dieser Technologien zeigt sich darin, wie rasch Geschäftsmodelle, Strukturen und Arbeitsabläufe, Einstellungen und gewohnte Verhaltensweisen mit der Anwendung neuer Technologien in Einklang gebracht werden können. Unternehmen, die die notwendigen Qualifikationen nicht besitzen und diese Veränderungen nicht proaktiv managen, zahlen dafür meist einen hohen Preis, weil sie an Wettbewerbsfähigkeit einbüßen. Notwendige Veränderungen lassen sich auch nicht aussitzen, sie passieren früher oder später ohnehin. Je höher aber der Druck von innen und/oder außen wird, desto geringer ist der Spielraum, den Veränderungsprozess positiv zu beeinflussen bzw. zu kontrollieren. Change Management bedeutet, Potentiale und Auswirkungen von unternehmerischen Veränderungen frühzeitig zu erkennen, eine Veränderungsleistung konkret zu planen und zielorientiert umzusetzen. Dass das leichter gesagt ist als getan, werden viele Manager aus leidvollen Erfahrungen bestätigen.

Wechselwirkungen von Geschäfts- und IT-Veränderungen

Die Notwendigkeit von Change Management kann sich sowohl aus IT-getriebenen Geschäftsveränderungen wie auch aus geschäftsgetriebenen IT-Veränderungen ergeben. In beiden Fällen sind die gegenseitigen Abhängigkeiten zu managen. Kommt die Veränderungsinitiative von der Geschäftsseite (neues Geschäftsmodell, Prozessoptimierung etc.), so ist die Abstimmung mit der IT bzw. deren Neuausrichtung wichtig, damit am Ende eine entsprechend hohe Unterstützung der veränderten Geschäftsanforderungen auch tatsächlich gewährleistet ist. Sind Veränderungen primär ITgetrieben (Nutzung integrierter ERP-Software, standardisierter Einsatz von Anwendungssoftware, neue Technologien etc.), so bedürfen ihre Auswirkungen auf die Geschäftsorganisation wiederum einer engen Abstimmung bzw. entsprechender Anpassungen. Veränderungen der einen Seite bedingen fast immer Veränderungen der anderen Seite. Diese können durchaus über operative Anpassungsleistungen hinausgehen und sogar zu einer neuen strategischen Ausrichtung auf der Geschäfts- und IT-Seite führen. Die Notwendigkeit und Machbarkeit von Veränderungsmaßnahmen sollte man jedenfalls erst dann beurteilen, wenn ihre Ursachen klar sind und die Auswirkungen insgesamt eingeschätzt werden können.

Nachfolgende Grafik stellt die Wechselwirkung von geschäfts- und IT-getriebenen Veränderungen dar, aus der sich ein entsprechender Abstimmungsbedarf zwischen den betroffenen Organisationen in der Planung und Umsetzungsphase ableitet:

Abbildung 1: Wechselwirkung von geschäfts- und IT-getriebenen Veränderungen

Klassische Change Management Szenarien

Im Folgenden sind zwei klassische Veränderungsszenarien beschrieben, die den meisten Unternehmen nicht unbekannt sein dürften: Die Implementierung neuer Anwendungssoftware (in unserem Fall eine ERP-Standardsoftware) und die Konsolidierung/Zentralisierung des Betriebes von IT-Infrastrukturen. Beide Szenarien können sowohl geschäfts- als auch ITgetrieben sein.

Implementierung neuer ERP-Software:

Die Ablöse des Produktionsplanungssystems, der Lagerverwaltungssoftware oder die Neueinführung eines Vertriebsinformationssystems kann aus unterschiedlichen Gründen erfolgen: Konsolidierungs- und Standardisierungsziele, die Integration unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen oder Vorteile aus der Nutzung neuer Technologien können dazu führen. Sofern die Software selbst nicht ohnehin in den IT-Standards festgelegt ist, erfolgt im ersten Schritt die Evaluierung potentieller Produkte nach unterschiedlichen Anforderungskriterien. Die Erwartungen sind dabei oft hoch: Die voreingestellte Software sollte die nötige Flexibilität aufweisen, um die wichtigen Geschäftsanforderungen abzudecken, integrierte Anwendungen ohne aufwändige Schnittstellenprogrammierung, effektive Technologien zur Erstellung von Zusatzanwendungen und der Zugriff auf eine für viele Anwendungen gemeinsame Datenbasis sollen eine hohe Produktivität in der Implementierung und in der Anwendung gewährleisten. Sobald die Investition entschieden ist und die nötigen Ressourcen organisiert sind, nimmt die Umsetzung des Projektes, beginnend mit der Konzeptphase, seinen üblichen Lauf. Entsprechend den mehr oder weniger gut definierten Anforderungen erfolgt die technische Umsetzung der Arbeitsabläufe im System, Schlüsselbenutzer testen neben ihrem Tagesgeschäft Teillösungen der neuen Software. Vor Produktivnahme des Systems erfolgen die geplanten Benutzerschulungen.

Was dabei vielfach übersehen wird: Der Weg von einer neuen ERP-Software zum erwarteten Geschäftsnutzen funktioniert nur über eine wesentliche kulturelle und organisatorische Veränderung. Soll das Potential der Software tatsächlich genutzt werden, so ist im Zuge der Softwareumstellung eine Reihe von weiteren Veränderungen zu managen. Beispiele dafür sind: Die inhaltliche und strukturelle Neugestaltung von Daten und Prozessen, die Ablöse von gewohnten Arbeitsabläufen (von der möglicherweise auch Kunden und Lieferanten betroffen sind). Wenn Arbeitsabläufe grundlegend neu zu organisieren sind, wird auch in bestehende Verantwortungsstrukturen eingegriffen. Allein durch die standardisierten Abläufe eines integrierten ERP-Systems verschieben sich Aufgaben entlang der Prozesskette zwischen den Organisationsmitgliedern. Benutzer müssen Altes ablegen und sich in ihren neuen Rollen zurechtfinden.

All diese Auswirkungen bedürfen einer entsprechenden Veränderungsleistung auf der Geschäftsseite, die ebenso wie die technische Softwareimplementierung im Detail zu planen und durch qualifiziertes Personal umzusetzen ist. Wird das versäumt, spielt sich die Veränderungsleistung hauptsächlich auf der IT-Seite ab: Die Software wird durch umfangreiche Programmierleistungen so verändert, dass die gewohnten Abläufe mit der neuen Technologie wieder betrieben werden können. Kostspielige Systemimplementierungen und hohe Wartungskosten, ein geringer Nutzungsgrad von mächtigen Softwarepaketen und eine geringe Prozessleistung sind vielfach beobachtete Folgen.

Konsolidierung/Zentralisierung des Infrastrukturbetriebes:

Grundsätzlich gilt: Infrastrukturlastige IT-Veränderungen weisen hinsichtlich der Anforderungen an das Change Management einen wesentlich geringeren Schwierigkeitsgrad auf als anwendungsorientierte. Wird beispielsweise der lokale ERP-Betrieb oder die Desktop-Services outgesourct oder zentralisiert, ist die Notwendigkeit von qualifiziertem Change Management primär auf IT-Seite gegeben. Zum einen sind die lokalen, innerbetrieblichen Leistungsstrukturen entsprechend anzupassen (siehe auch Stichwörter „Outsourcing“ und „Organisationsformen der IT“), zum anderen können sich die Schnittstellen zwischen der IT und den Benutzerorganisationen ändern, was die Neugestaltung der Aufgabenverteilung zwischen Bedarfs- und Liefermanagement und der organisatorischen Abläufe erfordert. Besonders heikel ist dabei der Wegfall von personalisierten, lokalen Dienstleistungen der IT, aber auch die Einschränkung von lokalen Entscheidungsspielräumen. Werden derartige Veränderungen nicht zielorientiert gemanagt, ist es meist schwierig, vorhandene Potentiale aus der Veränderungsmaßnahme umzusetzen. Ineffiziente Strukturen und Abläufe führen zu einem hohen Koordinationsaufwand und zusätzlichen Kosten. Viele gescheiterte Outsourcingprojekte sind Beispiele für fehlendes Change Management.

Kritische Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Veränderungen

Die zielorientierte Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen erfordert Rahmenbedingungen, die in vielen Unternehmen alles andere als selbstverständlich sind. IT-Vorhaben die umfassende Veränderungsleistungen auf der Geschäftsseite notwendig machen, sollte man daher auch nach den Umsetzungschancen solcher Veränderungen beurteilen. Diese sind an folgenden fünf Faktoren abschätzbar:

Ziel der Veränderung

Erfolgreiches Change Management bedeutet, eine Veränderungsmaßnahme zielorientiert umzusetzen. Dies setzt allerdings eine konkrete Vorstellung voraus, in welche Richtung etwas zu verändern ist und warum. Dabei sollten immer die damit verbundenen Geschäftsziele im Mittelpunkt stehen. Im Fall der Implementierung einer neuen Anwendungssoftware geht es also darum, was sich durch diese Investition für das Geschäft verändern soll. Erst dadurch ist es möglich, die notwendigen Veränderungsleistungen auf der Geschäftsseite oder in der IT in ihrer Gesamtheit abschätzen, effektiv steuern und deren Umsetzungserfolg überprüfen zu können. Eine Anforderung, der viele Unternehmen in der Praxis allerdings nicht nachkommen. Die Auswirkungen von komplexen IT-Veränderungen, die großteils ohne diese Grundlagen vorgenommen wurden, beschreiben Willcocks/ Sykes¹ anhand der ERP-Revolution Ende der 90er Jahre. Ausgelöst wurde sie teilweise durch die Euro-Umstellung und auch durch die Panikmache anlässlich der Jahr-2000-Umstellungen. Die Lieferanten von ERP-Lösungen und die Consultingunternehmen machten Milliardenumsätze. Die Erwartungen an die neue Softwaregeneration waren hoch, obwohl es sehr schwierig war, die diesbezüglichen Kosten zu verifizieren, die Software zu implementieren und einen nachhaltigen Geschäftsnutzen darzustellen. Für viele Unternehmen endeten diese Projekte in einem Desaster, weil nicht klar war, welche Unternehmensziele damit erreicht werden sollen. Notwendige organisatorische Veränderungen wurden nicht gemanagt und blieben daher aus. Transformationsprozesse dieser Art bedürfen der Klärung der Unternehmensziele, damit die notwendigen Qualifikationen für die Implementierung von integrierten Prozessen etc. zielorientiert entwickelt werden können.

Qualifikation der Manager

Die Unternehmensleistung wird mehr denn je von der Fähigkeit der Manager, das Unternehmen oder den Geschäftsbereich erfolgreich durch den Wandel von Marktanforderungen zu führen, bestimmt. Technologische Entwicklungen und die rasche Veränderung von Wertschöpfungsketten und Geschäftsprozessen verändern zusehends die klassischen Anforderungen an das Management. Die Kompetenz, Veränderungsleistungen professionell und effektiv zu managen, zählt, wie etwa strategische Fähigkeiten und soziale Kompetenz, zu den Schlüsselkriterien für organisatorische Leistungsfähigkeit (siehe dazu auch die Überlegungen von Titscher 2001: 97 ff.²). Die zukünftigen Anforderungen an die Manager werden an zwei Problemstellungen sichtbar:

a)Die steigende Komplexität von betrieblichen Zusammenhängen in globalen, prozessgesteuerten Organisationen überfordert konventionelle Führungsmodelle. Es bedarf einer breiten Zusammenarbeit von Organisationsmitgliedern entlang einer immer stärker integrierten inneren und äußeren Wertschöpfungskette.

b)Kulturelle und organisatorische Veränderungen lassen sich nicht von oben verordnen. Rang und Funktion verlieren als Führungsinstrument an Wichtigkeit. Hingegen nimmt der Manager immer mehr die Rolle des Trainers im Veränderungsprozess ein, der seine Mitarbeiter zu einem offenen, aktiven Mitgestalten von Veränderungen motiviert und sie dabei berät und unterstützt.

Führungskräfte, die sich dieser Herausforderungen bewusst sind und über die notwendigen Qualifikationen verfügen, können speziell die IT als wichtigen Hebel zur Steigerung der Unternehmensleistung nutzen. Gelingt es den CIOs weniger technologieorientiert zu agieren, sondern als kompetente Stütze im Veränderungsmanagement Fuß zu fassen, wird ihre Rolle enorm an Bedeutung gewinnen.

Verständnis der IT als Geschäftsperspektive: Geschäfts- und IT-Manager müssen nicht unbedingt Prozessanalyse und -modellierung beherrschen. Aber sie müssen die wesentlichen Möglichkeiten und Mechanismen für die Geschäftssteuerung verstehen und Rahmenbedingungen schaffen können, die eine enge Abstimmung von Organisationsstrukturen, Geschäftsprozessen und Informationstechnologien sicherstellen. Diese Verantwortung ist nicht an die Benutzer zu delegieren, sondern durch die Geschäftsmanager und den CIO wahrzunehmen. Dass diese Anforderungen nicht ganz einfach zu erfüllen sind, lässt sich aus den Erfahrungen in der Praxis ableiten.

Der Hype der 90er Jahre, den Hammer und Champy mit ihren Ideen zum „Business Process Reengineering“ ausgelöst haben, hat sich auch nicht wirklich zur Erfolgsgeschichte entwickelt. Die meisten Unternehmen konnten das erwartete Potential aus der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse nicht umsetzen. Das ist auch ein hoher Anspruch, und wie Doppler/Lauterbach³ treffend feststellen, sind viele Manager in ihrem funktionalen Denken mit diesem Anspruch überfordert. „Es geht ja nicht darum, bestehende Arbeitsabläufe ein bisschen schneller und kostengünstiger zu machen, sondern das Geschäftsmodell, ausgehend vom Kundennutzen, neu zu denken.“ Dafür werden nach wie vor die Möglichkeiten der IT viel zu wenig in Anspruch genommen.

Die Ursache, dass Maßnahmen zur Prozessoptimierung nicht umgesetzt werden bzw. nicht den gewünschten Erfolg aufweisen, beginnt bei den methodischen Fehlern, denen auch erfahrene Unternehmensberater unterliegen: So ist es z.B. durchaus üblich, die Konzeption neuer Geschäftsstrukturen und Prozesslandschaften ohne Abstimmung mit der IT in die Umsetzung zu verabschieden. Nachdem die externen Berater längst das Haus verlassen haben, wird die IT mit den Anforderungen konfrontiert. Vielfach bleibt dann die Erkenntnis, dass das Geplante nicht oder nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand realisierbar ist. In Zukunft wird es mehr denn je darauf ankommen, die Potentiale der IT als wesentlichen Teil der Unternehmensleistung zu erkennen und als solche in der Planung und Umsetzung von neuen Geschäftskonzepten zu berücksichtigen.

Identifikation und Akzeptanz

Geschäftsmanager und Benutzer fühlen sich in Sachen IT oft fremdbestimmt und machtlos. Sei es eine neue Technologie, die (weil Konzernstandard) zu implementieren ist, oder ein Logistik-Template, das zentral ausgerollt wird, oder ein bestimmtes Betriebsführungsmodell, das sich aus der IT-Strategie ergibt. Betroffene Benutzer reagieren, ohne Vor- und Nachteile objektiv zu analysieren, naturgemäß mit Widerstand bis hin zur völligen Ablehnung. Oft sind es die Geschäftsmanager selbst, die anstehende Veränderungen durch die Vorgabe aus der Konzernzentrale nicht akzeptieren können. Neben der fachlichen Qualifikation, Veränderungsleistungen umsetzen zu können, sind jedoch die Identifikation mit dem Ziel der Veränderung und die Akzeptanz der Veränderungsmaßnahmen durch die betroffenen Geschäftseinheiten wesentliche Kriterien für erfolgreiches Change Management. Folgende vier Schritte nehmen Einfluss auf die Erfüllung dieser Kriterien:

Geschäftsnutzen vermitteln:

Eine gewünschte Veränderung darf nie um der Veränderung willen forciert werden. Eine Veränderungsleistung kann nur dann wirksam eingefordert werden, wenn sie die Fragen nach dem Wofür und Wohin plausibel beantwortet. Die Notwendigkeit der Maßnahmen und die damit verfolgten Ziele müssen glaubhaft vermittelt werden können. Wenn z.B. ein einheitliches SAP-System für Materialwirtschaft und Logistikanwendungen in mehreren Konzernunternehmen implementiert werden soll, ohne dass damit die Umsetzung eines unmittelbaren Geschäftsnutzens verknüpft wird, so ist vermutlich keine konstruktive Unterstützung durch die Benutzerseite zu erwarten. Wenn hingegen damit eine europaweite Reduzierung der Lagerbestände um 30% und ein entsprechendes Potential aus der Optimierung der Transportlogistik umgesetzt werden kann, so wird diese Maßnahme grundsätzlich als sachlich gerechtfertigt erachtet werden.

Einbindung der wesentlichen Mitspieler:

Wer kennt sie nicht, die machtpolitischen Spielchen, das weit verbreitete „Not invented here Syndrom“, die plötzlich an den Tag gelegte Energie, um ungeliebte Veränderungen abzuwenden. Qualifizierte Führungskräfte und Mitarbeiter wollen Technologien, Prozesse und Anwendungen nicht verordnet bekommen, sondern die Planung beeinflussen und deren Umsetzung mitgestalten. Schließlich kennen sie ihr Geschäft selbst am besten. Oft geht es um ihre vertraute Arbeitsumgebung, die Gefahr läuft, empfindlich gestört zu werden. Führungskräfte, die sich diesen Problemstellungen offen widmen, können ein enormes Kreativitäts- und Beschleunigungspotential in der Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen realisieren. Folgende drei Fragen sind dabei wichtig:

Welche Personen sind notwendig, um eine Veränderungsmaßnahme erfolgreich umzusetzen? Von der Unternehmensführung initiierte Veränderungen haben üblicherweise viele Gegner an der Basis und wenige Befürworter im mittleren Management. Je mehr allerdings ein Veränderungsprozess von unten getragen wird, desto wirksamer kann dieser auch umgesetzt werden. Die Unterstützung von Schlüsselbenutzern, die aufgrund ihrer fachlichen und persönlichen Fähigkeiten, direkt oder über andere Organisationsmitglieder einen positiven Einfluss nehmen können, ist für den Umsetzungserfolg unentbehrlich. Sind auch externe Dritte, wie etwa Kunden, Lieferanten, Behörden, von den Veränderungen betroffen (oder sogar von diesen initiiert und gefordert), ist die Einbindung dieser Partner ebenfalls sinnvoll.

In welcher Form sind sie einzubinden? Im Zuge von Veränderungsmaßnahmen sollte klar sein, wer welchen Beitrag zu leisten hat. Hauptbetroffene sollten mit einem möglichst aktiv zu gestaltenden Beitrag, der eine konkrete inhaltliche Veränderungsleistung oder die Koordination und Steuerung beinhaltet, betraut werden. Organisationen und Personen, die in vor- oder nachgelagerten Prozessstufen von Veränderungen betroffen sind, sollten eher in Planungsaktivitäten oder auch nur informell eingebunden sein. Das kann z.B. die Produktionsplanung betreffen, die zukünftig Daten aus dem neuen ERP-System in geänderter Form zur Verfügung gestellt bekommt, oder einen Kunden, der nach Produktivnahme des ERP-Systems mit einer neuen Form der administrativen Lieferabwicklung konfrontiert sein wird.

Welche Spielregeln sind einzuhalten? Die Einigung auf gemeinsame Spielregeln kann einen zeitraubenden Prozess erfordern. Einvernehmliche Festlegungen, nach welchen Kriterien z.B. Entscheidungen getroffen werden oder woran der Erfolg einer Veränderungsmaßnahme gemessen wird, machen sich aber in der Umsetzungsphase bezahlt. Solche Spielregeln sind allerdings nur dann als gemeinsame Basis nützlich, wenn sie formal und verbindlich sind und wenig Interpretationsspielraum zulassen. Speziell bei interkulturellen Projekten, bei denen nicht nur unterschiedliche Interessen, sondern sprachliche und kulturell bedingte Verständigungsprobleme hinzukommen, ist dies ein wichtiges Gebot.

Persönlichen Nutzen vermitteln:

Bevor unternehmerische Veränderungspläne offiziell kommuniziert werden, lösen Gerüchte bereits Verunsicherung, Angst und Unruhe aus. Führungskräfte und Mitarbeiter beginnen, Chancen, Gefahren und Risiken für sich selbst und die anderen Organisationsmitglieder (Konkurrenten) einzuschätzen. Je nach Gewinnchancen werden Reaktionsstrategien entwickelt. In einer solchen Situation ist es wichtig, rasch für Klarheit zu sorgen und die geplanten und erwarteten Auswirkungen auf die Führungskräfte und Mitarbeiter offen zu kommunizieren. Für jene, die eine wesentliche Rolle im Veränderungsprozess einnehmen sollen, ist es wichtig, dass sie ihren persönlichen Nutzen erkennen. Schließlich ist eine über Jahre individuell perfektionierte Routine aufzugeben, zu der naturgemäß auch eine hohe Identifikation entwickelt wurde. Dem Aufwand für die Umstellung und den damit verbundenen Unannehmlichkeiten muss etwas Lohnendes gegenüberstehen.

Der individuell erwartete Nutzen muss durch Veränderung zum Neuen also höher sein als durch das Beharren auf Altem. Das kann etwa die Steigerung der persönlichen Arbeitsleistung durch effizientere Prozesse, ein größeres Aufgabengebiet oder eine verbesserte Perspektive im Unternehmen sein.

Fairer Umgang mit Veränderungsverlierern:

Größere Veränderungsprozesse haben am Ende nicht nur Gewinner zur Folge. Ein offener und fair empfundener Umgang mit den negativen Konsequenzen eines Veränderungsprozesses, wie etwa die Trennung von Mitarbeitern, ist ebenfalls ein wichtiger Teil des Change Managements. Eine sachliche und glaubhafte Begründung, warum die eine oder andere Funktion nicht mehr gebraucht wird oder eine neue Qualifikation erfordert, trägt insgesamt zu einem konstruktiven Umfeld bei, das die Veränderungsleistung positiv beeinflusst.

Veränderungsfreundliche Unternehmenskultur

Unternehmenskultur entsteht aus den geschriebenen und ungeschriebenen Traditionen, Regeln und Werten. Abhängig von ihrer Entwicklungsstufe beeinflusst die Unternehmenskultur das Denken, Empfinden und Handeln der Organisationsmitglieder mehr oder weniger stark. Eine Kultur, in der Veränderung grundsätzlich positiv besetzt ist, auf vielfältige Weise gelebt und unterstützt wird, stellt eine wichtige Stütze für das Managen von Veränderungen dar. Entsprechende Spielräume für unternehmerische Kreativität und eine entsprechend hohe Fehlertoleranz seitens des Unternehmens kennzeichnen diese Kulturen. Denn wenn eine misslungene Initiative den Job oder die Karriere kosten kann, wird sich jeder hüten, ein solches Risiko einzugehen. In einem veränderungsfördernden Umfeld wissen Manager und Mitarbeiter auch, in welcher Form sie konkret zu angestrebten Veränderungen beitragen sollen, und sie sind in die Verantwortung für den Veränderungserfolg eingebunden. Je mehr es einem Unternehmen gelingt, Veränderung glaubwürdig als Wert für den zukünftigen Geschäftserfolg zu etablieren, desto attraktiver ist das Unternehmen auch für Mitarbeiter die Veränderungen positiv mitgestalten und entsprechende Fähigkeiten mitbringen bzw. entwickeln wollen.

Wirksame Organisation von Veränderungsmaßnahmen

Wie in den vorigen Punkten beschrieben, weisen geschäfts- und IT-getriebene Veränderungen eine starke Wechselwirkung auf. Wenn es jedoch um die Organisation konkreter Veränderungsprojekte geht, wird das vielfach vergessen. Während bei geschäftsgetriebenen Veränderungen die rechtzeitige Abstimmung mit der IT gerne vernachlässigt wird, werden IT-getriebene Umstellungen allzu oft als Projekt der IT gesehen. Dabei sollte es eigentlich gängige Praxis sein, die notwendigen Veränderungen auf der Geschäftsseite sorgfältig zu planen, vorzubereiten und zu steuern. Tatsächlich laufen jedoch die geschäftsseitigen Veränderungsleistungen im Zuge einer IT-Umstellung meistens am Rande des Tagesgeschäftes nebenher. Projektmanagement und diverse Aufsichtsgremien sind hauptsächlich mit der Koordination und Steuerung der technischen Umsetzungsaktivitäten beschäftigt. Unzureichend geschulte Benutzer, die viel zu wenig auf ihr neues Arbeitsumfeld vorbereitet sind, nehmen komplexe Systeme in Betrieb, die zu wenig auf Erfüllung der tatsächlichen Anforderungen getestet wurden und fehlerbehaftet sind. Obwohl sich immer wieder zeigt, dass es weniger die technischen Umstellungen sind, die Schwierigkeiten bereiten, als jene, die die Geschäftsprozesse und das Denken und Verhalten der Organisationsmitglieder betreffen. Durch IT ausgelöste Veränderungsmaßnahmen brauchen daher eine eigene Projektorganisation auf der Geschäftsseite. Sie erfordern Geschäftsverständnis, Prozess- und Prozessmanagement-Know-how und ein professionelles Projektmanagement. Bei internationalen Implementierungsprojekten können sich zusätzliche Qualifikationsanforderungen, wie etwa interkulturelle Kompetenz, ergeben.

Zusammenfassend ist festzuhalten: Eine effektive IT-Umstellung beinhaltet immer zwei Projekte, die eng aufeinander abzustimmen sind: Das eine bezieht sich auf die technische Umsetzung (Technologieumstellung, informationstechnische Umsetzung der Prozesse etc.), das andere betrifft die Neugestaltung der Geschäftsorganisation (Strukturen, Abläufe, Schnittstellen etc.) und der Benutzerrollen. Die tatsächliche Nutzung von Potentialen neuer IT-Lösungen wird letztlich dadurch bestimmt, in welchem Ausmaß die Geschäftsorganisationen in der Lage sind, diese Lösungen zur Steigerung der Unternehmensleistung einzusetzen.