TEAM UP
EQUIPOS CONECTADOS
José Javier Torre
Categoría: Directivos y líderes | Colección: Trabajo en equipo
Título original: Team up, equipos conectados
Primera edición: Octubre 2019
© 2019 Editorial Kolima, Madrid
www.editorialkolima.com
Autor: José Javier Torre
Dirección editorial: Marta Prieto Asirón
Maquetación de cubierta: Sergio Santos Palmero
Maquetación: Carolina Hernández Alarcón
ISBN: 978-84-17566-86-9
Impreso en España
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A mis padres, José Miguel y Tomasa, y a mi hermana Gema, por estar siempre ahí.
Prólogo
Liderar es dejar aparecer. No hay mayor falacia vinculada al liderazgo que pensar que los líderes necesitan seguidores. Como muy bien dice Tom Peters, los líderes crean líderes.
Y esta es la base sobre la que se sustenta el liderazgo de un equipo de alto rendimiento. El liderazgo reside en el equipo. Por muy bueno que uno sea, incluso siendo el mejor, ninguna persona sin su equipo es capaz de llegar a lo más alto en su desempeño. Pero un equipo sin esa persona siempre tiene más posibilidades de hacerlo.
Los actuales entornos en los que vivimos, que ya conocemos como mundos VUCA están caracterizados por su alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y una ambigüedad desconcertante. Estos entornos solo pueden ser abordados con ciertas garantías de éxito cuando nos apoyamos en nuestras redes colectivas.
El elemento más valioso de un equipo es su talento colectivo. No somos islas. Si el talento se reduce a su esencia individual, tan solo hablaremos de individualismo. El talento, o es colectivo o no es talento. No solo debemos preguntarnos si hacemos algo bien, sino si aquello que hacemos especialmente bien mejora a la gente que nos rodea, con quienes colaboramos y compartimos proyectos.
En 1894 Rudyard Kipling publicó El libro de la Selva. Esta joya de la literatura universal esconde entre sus páginas la esencia de lo que muchos entendemos por equipo: «la fuerza de la manada es el lobo y la fuerza del lobo, la manada». Esta interdependencia positiva actúa a modo de engranaje del sistema.
El deporte de alto rendimiento es un escenario maravilloso donde podemos entender y aprender las claves del liderazgo y la gestión de los equipos de élite. Todos los deportes son colectivos, aunque algunos de ellos tengan una performance individual. Para que Rafa Nadal compita y gane como lo ha hecho durante décadas es imprescindible la apuesta convincente por un trabajo en equipo con su staff técnico.
Los mejores entrenadores no son los que más conocimiento técnico poseen, sino aquellos que son capaces de manejar la complejidad de un entorno emocionalmente sobresaturado y de conectar poderosamente con sus deportistas para que estos sean capaces de expresar su talento en el momento adecuado bajo la presión miles de personas.
¿Has pensado que un entrenador debe liderar dos equipos? No solo lideran el equipo de deportistas a su cargo, sino también el equipo de profesionales que trabajan para ellos. Pero además necesitan trabajar transversalmente con todos los stakeholders que inciden en el día a día del equipo.
Y, sin embargo, la labor de estos profesionales llega hasta un determinado punto del vestuario. A partir de ahí la responsabilidad recae en los jugadores. Y es la regulación entre pares una de las señales de madurez de un equipo. No es una cuestión del staff técnico o del Comité de Dirección. Es una cuestión de responsabilidad colectiva compartida entre todos. Y es que cada comportamiento individual y colectivo impacta en el sistema y lo descoloca, mucho más de lo que nos podemos llegar a imaginar. Una buena cara impacta y una mala cara también lo hace.
Uno de mis mayores aprendizajes a lo largo de mi vida deportiva y profesional es que basta solo una persona para destruir un equipo. Podría ponerme muy naif y hablar de que es necesario que todos remen en la misma dirección y que un equipo funcione como una única persona. Pero les estaría engañando. Los equipos son sistemas complejos de relaciones que en ocasiones se alargan en exceso y pueden terminar siendo nocivas.
Muchos equipos deportivos de élite saben de la importancia vital que tienen las personas. Los mejores equipos no están formados por los mejores jugadores sino por los más adecuados. Porque cuando das con el QUIÉN, el QUÉ y el CÓMO aparecen con mucha más facilidad.
La magia del liderazgo de un equipo se fundamenta en los valores innegociables que construyen el marco de referencia cotidiano. El estilo es innegociable. Estilo y resultados son aspectos de vital importancia en los equipos. Ninguno es más importante que el otro, pero el estilo siempre va primero. Cuando el resultado se antepone al estilo, los éxitos colectivos no nos terminan de satisfacer. El sentimiento de pertenencia se resiente y los proyectos se hunden lenta e irremediablemente.
Por este motivo José Javier nos regala un trabajo de calado en el que a modo de manual práctico podemos encontrar herramientas que nos ayuden a mejorar nuestro liderazgo cuando trabajamos en equipo. Ya sea porque somos jugadores del mismo o porque aceptamos la responsabilidad de construir y acompañar los comportamientos cotidianos que llevan a los equipos a la excelencia.
No existe un libro perfecto para aprender a liderar un equipo y estoy seguro de que nunca existirá. Lo que funciona con un equipo puede ser un verdadero desastre con otro. Por este motivo, querido lector, es imprescindible que dudes de todo lo que leas, que cuestiones profundamente lo que aparece en este libro, ya que el pensamiento crítico es la herramienta que toda persona necesita estimular para mejorar constantemente.
En un entorno de cambio permanente la pregunta que debemos hacernos es si estamos mejorando o no mientras el cambio se sigue produciendo. Todo lo que vas a encontrar en este trabajo está orientado a la mejora continua. Liderar un equipo es gestionar lo imperfecto en busca de la excelencia.
A nadie le suele interesar más un prólogo que a quien lo escribe. Así que espero que en la brevedad y sencillez de estas palabras encuentre el lector un aperitivo que le abra el apetito para seguir saboreando la obra que empieza a continuación.
Álvaro Merino
Experto en talento, trabaja con deportistas y
directivos de alto desempeño y ha sido director
académico de la Escuela Universitaria Real Madrid
1. Introducción
Comencemos por algunas preguntas sencillas: ¿por qué unos equipos funcionan y otros no?, ¿por qué unos consiguen objetivos extraordinarios y otros son incapaces de llegar a los mínimos fijados?, ¿por qué hay equipos en los que nos sentimos cómodos y generalmente rendimos mejor, y otros que lo único que deseamos es salir corriendo?
Cuando pienso en la palabra «equipo», me viene a la mente la imagen de diferentes grupos de personas que consiguieron logros extraordinarios en el mundo del deporte, la música, la Historia o la empresa. Y me surgen varias preguntas más: ¿cómo lo hicieron?, ¿qué pasos siguieron para transformarse y convertirse en equipos cohesionados?, y, quizás la más importante, ¿cómo poder aplicar todas las enseñanzas que nos dejaron en nuestros equipos, en nuestras empresas o, incluso, en nuestras familias?
Durante más de quince años desarrollé mi actividad profesional en una gran multinacional del sector de las tecnologías de la información. Ocupé varios puestos y formé parte de diferentes equipos o grupos de trabajo. Y constataba cada día la gran diferencia que existía entre unos y otros, aunque por aquel entonces no reparaba en que existiera tal distinción.
Los equipos de los que formé parte se componían de diferentes personas que intentábamos alcanzar nuestros objetivos de forma individual, y periódicamente nos reuníamos para analizar cómo iba el negocio o conocer las novedades de producto o nuevas estrategias. Sin embargo, cuando analizaba qué es lo que sucedía en aquel equipo o en otros que existían en la empresa, apenas podía encontrar alguno de los elementos que adornaban a los grupos que admiraba en el mundo del deporte, la música o la Historia.
Hoy, lo que me encuentro como formador o coach de equipos en las empresas con las que trabajo no difiere demasiado de las experiencias que viví en mi anterior etapa cuando formaba parte de aquellos equipos. Son grupos que tienen dificultades para encontrar un objetivo compartido y que apenas han reparado en construir sus propias reglas de convivencia. Que muestran, a las primeras de cambio, problemas de comunicación entre ellos o con sus jefes, y que se traducen en la dificultad para sostener determinadas conversaciones y a los que les resulta extraño hablar de confianza, empatía o expresar sus emociones. Son grupos donde existe una desconexión entre los diferentes miembros.
Además, en muchos casos, la motivación ha desaparecido. O bien porque alguien se ha encargado de desmotivar al personal, o bien porque desconocen qué es lo que realmente les motiva. Como consecuencia, el buen ambiente desaparece y cae el nivel de compromiso con el equipo o la empresa a la que pertenecen. Y, para complicar aún más la situación, existe una distancia casi insalvable entre los jefes y sus subordinados, lo que se manifiesta en problemas a la hora de dirigir y liderar al grupo: falta de orientación a resultados, sistemas de planificación inexistentes, ausencia de entornos de aprendizaje, pésima gestión del cambio, ausencia de un propósito y unos valores compartidos...
En resumen, nos encontramos un panorama poco halagüeño que impide que podamos hablar de equipos con propiedad. Pese a que nos refiramos continuamente a ellos, en realidad lo que tenemos son grupos de trabajo con objetivos diferentes y sin ningún tipo de estructura, organización o reglas. Y, desafortunadamente, lo que predomina hoy en día a lo largo y ancho de nuestras empresas, ya sean grandes o pequeñas, multinacionales o pymes, son los grupos de trabajo.
Dudar de la importancia creciente de los equipos en el mundo de la empresa sería una insensatez. Los equipos son la fuerza motriz de las empresas y organizaciones. Y se han convertido en el elemento clave para lograr transformaciones y realizar progresos en nuestra sociedad. Es cierto, como veremos en estas páginas, que no conviene idealizar el concepto equipo. Como todas las cosas de la vida, los equipos tienen sus ventajas e inconvenientes, y en algunas ocasiones no son la opción más adecuada. Sin embargo, considero que la construcción de los equipos y el desarrollo de todos los elementos que permiten llegar a ello son de vital importancia para la productividad y el rendimiento de nuestras empresas y el bienestar y la felicidad de las personas que las forman.
Por esta razón, el objetivo principal de este libro es mostrar a aquellos que forman parte de un equipo o grupo de trabajo, o a aquellos que tienen la fortuna de dirigirlos y liderarlos, un modelo sencillo que permita identificar los elementos fundamentales de un equipo y los pasos necesarios para construirlo. Un modelo denominado «equipos ConLid», donde identifico los cuatro aspectos clave: la conexión, el compromiso, la dirección y el liderazgo. Son los cuatro triángulos esenciales de los equipos, que van desde la conexión hasta el liderazgo.
Cada uno de estos triángulos forma parte del camino que nos conduce a la transformación de un grupo en un equipo ConLid y se materializan en doce pasos: entrenar la confianza, desarrollar la habilidad de la empatía, establecer una comunicación eficaz, transformar las emociones, activar la motivación, instaurar el buen ambiente, orientar las acciones a resultados y objetivos, crear sistemas de planificación, organización, coordinación, ejecución y control, desarrollar una cultura de aprendizaje a través de la preparación y entrenamiento, tener un propósito compartido, vivir los valores del equipo y convertirse en agentes del cambio.
Sin embargo, necesitamos algo más. No es suficiente con identificar qué se necesita para construir un equipo. Se requiere ofrecer herramientas prácticas que sirvan para ir desarrollando y viviendo experiencias que les permitan crecer y progresar como equipo de tal forma que cada componente del grupo participe de forma activa en la construcción del mismo. A través del juego, la reflexión, el pensamiento crítico y otras herramientas podemos ir desarrollando la inteligencia colectiva de los equipos, transitando cada uno de estos pasos hasta llegar a transformar un grupo en un equipo ConLid.
A lo largo del libro encontrarás diferentes herramientas, prácticas y dinámicas de trabajo en equipo, así como numerosos ejemplos de diferentes empresas, equipos deportivos, grupos musicales, incluso familias o personajes históricos relevantes, que consiguieron alcanzar el éxito convirtiéndose en EQUIPOS con mayúscula. Sus ejemplos nos sirven de referente para comprender qué podemos hacer e intentar incorporarlo en el día a día de nuestros equipos.
A modo de resumen, el libro está dividido en cuatro partes:
Decía Vince Lombardi, el mítico entrenador de fútbol americano, que «la diferencia entre una persona exitosa y otros no es la falta de fortaleza, ni la falta de conocimiento, sino la falta de voluntad». Podemos sostener exactamente lo mismo cuando nos referimos a los equipos. Lo que realmente distingue a unos de otros es su voluntad para transformarse de grupos en equipos y desarrollar todos los elementos necesarios para convertirse en grupos donde uno más uno no son dos sino diez o veinte o cien.
Equipos que van de la conexión al liderazgo, equipos cohesionados que se construyen ladrillo a ladrillo y que muestran una voluntad inquebrantable por alcanzar unos objetivos extraordinarios a través de la conexión, el compromiso, la dirección y el liderazgo. Y, lo más importante, capaces de comprender que esas grandes palabras solo llegan trabajando día a día y con acciones concretas en todos los pasos que conducen a la construcción de un equipo ConLid.
2. Los cuatro triángulos de las Bermudas donde los equipos desaparecen
«Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos es el progreso. Trabajar juntos es el éxito».
Henry Ford
El 5 de diciembre de 1945, cinco aviones TBM Avenger de la Marina estadounidense salieron de la estación naval en Fort Lauderdale, Florida. El piloto que los dirigía se quejó de que sus brújulas no estaban funcionando bien y que no sabía dónde estaba. Después de varias horas de vuelo, los aviones se quedaron sin gasolina y hasta la fecha no se los ha vuelto a ver. Las últimas palabras del piloto a la torre de control fueron: «Parece que estamos entrando en aguas blancas. Estamos completamente perdidos». Luego, el silencio. Un silencio que no se ha quebrado aún.
Aquellos cinco aviones desaparecieron en uno de los espacios geográficos más conocidos, el Triángulo de las Bermudas. Situado en el océano Atlántico, entre las islas Bermudas, Puerto Rico y la ciudad estadounidense de Miami, esta área geográfica se ha convertido en un mito. La desaparición de más de cincuenta barcos, veinte aviones y más de mil vidas perdidas abrió paso a teorías, artículos y libros que explicaban estas desapariciones por la presencia de fuerzas sobrenaturales.
La realidad es bien distinta. Las investigaciones realizadas dieron una respuesta científica a cada uno de estos acontecimientos. La combinación de un denso tráfico marítimo y el tiempo tempestuoso debido a las condiciones climáticas de la zona pueden explicar la mayor parte de las desapariciones.
Las empresas y organizaciones también tienen que hacer frente a su propio «Triángulo de las Bermudas», donde desaparecen algunos de los atributos, cualidades o competencias que permiten categorizar a los grupos de trabajo como equipos. Los grupos de trabajo no llegan a convertirse en equipos debido al incumplimiento de una serie de condiciones que afectan a la conexión, el compromiso, la dirección y el liderazgo. Sin embargo, necesitamos explicar más en detalle cuáles son esas condiciones para entender mejor esos cuatros grandes elementos que determinan la existencia de un equipo.
Cuando en un grupo no existe confianza entre los diferentes miembros del mismo, cuando carecen de sensibilidad para apreciar los problemas de otros, o cuando la comunicación no es eficaz, la conexión desaparece. Cuando un grupo es incapaz de gestionar y transformar sus emociones ante situaciones de estrés, cuando no conoce sus motivaciones o cuando no reina un buen ambiente, el compromiso naufraga. Cuando un grupo no está orientado hacia los objetivos y descuida los resultados, cuando no existen sistemas de planificación, organización, ejecución, coordinación y control, o cuando no se preparan y extraen los aprendizajes necesarios, la dirección se pierde. Y, finalmente, cuando un grupo no tiene un propósito y unos valores compartidos, ni es capaz de gestionar el cambio de forma proactiva, el liderazgo se desvanece.
La desaparición de los equipos o la imposibilidad de transformar un grupo en un equipo no es ningún misterio. Simplemente es necesario que se produzcan determinadas condiciones que dan lugar a esos aspectos de los que todos hablamos cuando nos referimos a la construcción de un equipo: la conexión, el compromiso, la dirección y el liderazgo.
Imagen 1. El «Triángulo de las Bermudas» de los equipos.
En los siguientes apartados analizaremos qué condiciones y situaciones se producen en los grupos de trabajo para que desaparezcan estos cuatro elementos que definen a un equipo.
Triángulo 1: donde desaparece la conexión
«Si estamos juntos no hay nada imposible. Si estamos divididos todo fallará».
Winston Churchill
Durante muchos años asistí a reuniones de equipos de ventas donde cada comercial intentaba coordinarse con otros comerciales que vendían otro tipo de soluciones con el fin de dar una oferta conjunta al cliente. Cuando existía buen feeling entre ellos, se presentaban proyectos de forma coordinada, y de forma natural se producía una conexión que hacía crear equipo entre personas que procedían de diferentes departamentos.
Sin embargo, cuando esa química no existía, se producía una sensación de falta de encaje e incomodidad. Aparecían expresiones como «no me siento cómodo», «no trago a tal persona», «me cuesta escuchar lo que dice», «no entiendo su punto de vista», etc. No hay que ser un experto en gestión de equipos para darse cuenta de cuándo un grupo está dividido. Existen numerosos indicadores que nos muestran esta desconexión.
Quizá el elemento más visible sea la comunicación entre los componentes del grupo. Cuando un grupo de personas muestra una mala comunicación, lo primero que ocurre es que deja de ser eficaz. Es decir, los mensajes que intentamos transmitir no llegan. Una comunicación ineficaz puede tener numerosas causas, y es ahí adonde hay que llegar: a las causas raíz.
Generalmente, los problemas de comunicación suelen ser una consecuencia de problemas más profundos dentro del equipo y que están relacionados con el modo con el que nos relacionamos con otras personas. Difícilmente podremos comunicarnos con eficacia si no confiamos en la persona que tenemos delante o si tenemos dificultad para entender que existen otras realidades diferentes a nuestro punto de vista.
La falta de confianza, la incapacidad para empatizar con otros miembros del grupo, la mala comunicación son elementos que impiden la aparición del buen feeling o la química dentro de los grupos de trabajo. Estamos ante el primer «Triángulo de las Bermudas» de los equipos, donde desaparece la conexión.
La falta de confianza
«No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente».
Suspicious minds, Elvis Presley
El 24 de mayo de 1985, John Sculley, CEO de Apple, canceló un viaje a China para asistir a una reunión de su equipo directivo donde Steve Jobs, fundador y director de la división Macintosh, planeaba organizar una conspiración para deshacerse de él. Durante la reunión, Sculley le preguntó a Jobs si quería expulsarlo de la compañía, a lo que este le respondió afirmativamente. La respuesta de Sculley fue: «No confío en ti y no toleraré la falta de confianza», según cuenta Walter Isaacson en Steve Jobs: la autobiografía.
Aquel desencuentro había comenzado a fraguarse hacía meses debido a la falta de sintonía entre los dos personajes. Jobs pensaba que su compañero no se apasionaba por los productos ni comprendía los detalles técnicos, y por lo tanto no estaba capacitado para dirigir Apple. Para Sculley aquella obsesión por los detalles del diseño era obsesiva y contraproducente. De hecho, en los últimos meses había perdido la confianza en su capacidad para dirigir al equipo Macintosh. El resultado de aquella confrontación llevó a Jobs a dejar la compañía que él mismo había creado. El resto de la historia es conocida por todos.
Dice la canción de Elvis Presley «no podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente». La falta de confianza es como un veneno que se va extendiendo a gran velocidad entre los miembros de un grupo, destruyendo cualquier posibilidad de crear un equipo. Sobre la confianza se construye cualquier tipo de relación. Todo comienza por un juicio, una opinión o una valoración que hacemos sobre otra persona. Y de esta forma tan visceral comienzan a tejerse las relaciones dentro de un equipo. Cuando confías en otra persona o en tu equipo tienes la certeza de que el trabajo saldrá adelante y pones toda tu energía en lo tuyo, sabiendo que el otro cumplirá con su misión.
Sin embargo, cuando no sientes confianza en tu compañero o en el resto de personas que forman el grupo, todo se complica. La comunicación deja de ser fluida, levantándose un muro infranqueable que nos distancia de los otros. Adoptamos posiciones defensivas y dejamos de compartir información que puede ser valiosa para el bien común del equipo. Las conversaciones se vuelven poco sinceras y transparentes: se ocultarán temas o no se tratarán en profundidad asuntos complejos, se evitará compartir debilidades y errores, se vacilará al pedir ayuda…
Cuando aparece la desconfianza en los equipos, se activan la emoción del miedo y otros sentimientos asociados a este como el recelo, el temor, el desasosiego, la alarma, la ansiedad, la angustia, la preocupación o el estrés. El equipo tendrá temor a las reuniones y buscará razones para evitar pasar tiempo juntos.
Tres cosas nos hacen perder la confianza
La falta de confianza puede deberse a varias razones. La primera se produce cuando desconfiamos de las competencias o aptitudes del resto de miembros del equipo. Si no sentimos que nuestro compañero puede hacer su tarea con diligencia, dejaremos de confiar en él. La segunda causa tiene su origen en la experiencia que han demostrado los miembros de un equipo en el desempeño de sus tareas. Si han fallado en sus compromisos, su credibilidad caerá e inmediatamente dejaremos de confiar en ellos. Y la tercera causa por la que desconfiamos se produce cuando detectamos diferencias entre lo que dice y hace una persona. Esto se define como incoherencia y se traduce como falta de sinceridad.
¿Por qué es tan efectiva la falta de sinceridad o incoherencia en la destrucción de la confianza? Principios como la sinceridad, la honestidad y la integridad son fundamentales a la hora de establecer el grado de confianza que daremos a nuestras relaciones. A nadie le gusta rodearse de gente poco sincera o deshonesta que a las primeras de cambio te puede traicionar. De hecho, este sería el modo más doloroso de perder la confianza: la traición. Cuando en un equipo algún componente del mismo ha sufrido una traición por un compañero o por su jefe, la confianza se destruye de forma inmediata y es muy difícil reconstruirla.
Síntomas que muestran los equipos sin confianza:
La ausencia de empatía
«Si no tienes empatía y relaciones personales efectivas, no importa lo inteligente que seas, no vas a llegar muy lejos».
Daniel Goleman
El 2 de junio de 2009, General Motors Corporation, una de las grandes compañías del planeta durante el siglo xx, anunciaba su quiebra y se declaraba en suspensión de pagos, la mayor en la historia industrial de los Estados Unidos. GM fue fundada en 1908 y llegó a ser la empresa más grande del mundo. En 1965 acaparó 54% del mercado de automóviles, pero en enero de 2009 apenas pudo llegar al 19%.
Después de los años dorados, la cultura empresarial de GM quedó dominada por la convicción de que siempre sería líder indiscutible. Esto impidió ver las señales del mercado y condujo a la compañía a trayectorias industriales equivocadas. El principal desacierto fue ignorar la necesidad de promover la producción de autos más eficientes en consumo de combustible. En su lugar privilegió los vehículos más pesados, camionetas y todo lo que tragara gasolina en cantidades industriales, sin tener en cuenta que los gustos de sus clientes se inclinaban hacia coches más pequeños. En suma, dejó de empatizar con lo que los consumidores querían, obstinándose en una estrategia inadecuada.
La empatía se define como la capacidad genuina para apreciar el mundo a través de los ojos de los demás. Y es fundamental desarrollar esta cualidad debido a que la percepción de la realidad por parte de los miembros de un equipo no siempre será coincidente. Compartir ideas con personas que piensan de forma diametralmente distinta a nosotros nos permite ampliar nuestra visión del mundo, ofreciéndonos otras posibilidades de elección. La ausencia de empatía en los equipos impide la comprensión y el entendimiento de otras realidades o de los puntos de vista de nuestros compañeros o clientes, como le sucedió a GM.
¿Por qué nos cuesta tanto ser empáticos?
Explica Daniel Goleman, psicólogo mundialmente reconocido por su teoría de la inteligencia emocional, que un escaso aprendizaje de las emociones durante nuestra infancia lastra el desarrollo de la cualidad de la empatía. La falta de sintonía emocional entre el niño y la madre, o posteriormente, de su entorno familiar más cercano, nos limita la posibilidad de poder sentir o percibir las emociones de los demás, ya que dejamos de mostrar las nuestras al no ser reconocidas por nuestro entorno. Ese descuido emocional que sufrimos durante nuestra infancia es una de las posibles causas de nuestra falta de empatía en la edad adulta.
Hay otro elemento que inhibe nuestra capacidad para sentir empatía con el otro, y es nuestro interés en querer llevar razón en nuestras ideas o en la forma de ver las cosas. La falta de tolerancia ante las opiniones de los otros nos hace situarnos en el autoritarismo y nos aleja de cualquier planteamiento empático.
Un tercer factor sería una deficiente capacidad para escuchar, en parte debido a que nos han enseñado a hablar, a leer y a escribir. Sin embargo, no nos han enseñado a escuchar. La consecuencia es que normalmente solo escuchamos para poder responder de forma inmediata, según nuestro propio interés o nuestras propias creencias. Como decía Stephen Covey: «Muy poca gente escucha con la intención de entender; solo escuchan con la intención de contestar».
Síntomas que muestran los equipos sin empatía:
La mala comunicación
«El problema más grande de la comunicación es la ilusión de que ha tenido lugar».
George Bernard Shaw
El viernes 29 de agosto de 2010, más de 30.000 personas esperaban en el Rock en Seine de París para disfrutar de la actuación de uno de los mejores grupos de pop británicos nacidos a principios de los noventa, Oasis. Sin embargo, la enésima pelea entre los líderes del grupo, los hermanos Gallagher, dio al traste con el concierto, y a la postre aquella pelea significaría el fin del grupo de Manchester.
Amy Macdonald, con la que compartían cartel en el festival, dio la exclusiva del porqué. La cantante escocesa fue testigo del penúltimo enganchón de camerino entre los hermanos y escribió en su cuenta de Twitter: «Oasis ha cancelado su actuación pocos minutos antes de saltar al escenario. Liam ha destrozado la guitarra de Noel. ¡Una gran pelea!». Cuentan que aquella noche Liam le espetó a Noel: «Ya no eres mi hermano». La organización del evento informó a los espectadores sobre la cancelación de la gira europea con estas palabras: «Oasis ya no existe».
La mala comunicación es uno de los síntomas más visibles que observamos en los grupos de trabajo. Y, la verdad, no es de extrañar que cada día sea más difícil comunicarnos con eficacia, cuando parece que vivimos permanentemente parapetados en posiciones defensivas, intentando mantener a toda costa nuestra forma de ver la vida o de tener razón. Tenemos problemas de comunicación permanentemente: con el jefe, con un compañero, con la pareja, con los amigos, con la familia… La mala comunicación deriva en conflictos, y este es uno de los grandes retos de cualquier equipo: cómo abordamos el conflicto.
¿Por qué se origina una mala comunicación?
La mala comunicación tiene su origen en diferentes causas. Si no hay confianza entre los miembros de un grupo, la comunicación deja de ser fluida, sincera y transparente. Aparecen los famosos muros de la incomunicación y, a refugio de estos, cada persona va construyendo su propia fortaleza para defenderse del otro, utilizando discursos o explicaciones dogmáticas sobre cómo vemos las cosas. Esa fijación en defender nuestro punto de vista o en tener razón en nuestros planteamientos hace que nos alejemos del otro. Dejamos de escuchar de forma empática y de este modo cerramos cualquier posibilidad de comunicarnos y, como consecuencia, la conexión desaparece.
Por otro lado, una de las herramientas más poderosas que ha creado el ser humano es el lenguaje. El lenguaje nos permite crear realidades y, en muchas ocasiones, el lenguaje que utilizamos en el mundo de la empresa más que conectarnos nos distancia. Durante años asistí a reuniones de trabajo inundadas de palabras y expresiones muy alejadas del lenguaje que conecta. Dichas reuniones se convertían en sesiones insufribles, donde lo habitual era desconectar. Un modo de detectar con rapidez el estado de la comunicación en un equipo es observar el grado de participación, la actitud y el estilo de comunicación de cada miembro del grupo.
Además, no es lo mismo decir algo de un modo u de otro. Las emociones que se activan son completamente diferentes. Un grupo caracterizado por una mala comunicación estará expuesto a vivir emociones negativas como la ira, el miedo o la tristeza, y aparecerán multitud de sentimientos asociados a estas emociones: enfado, hostilidad, agresividad, antipatía, estrés, temor, ansiedad, desgana, aburrimiento, desilusión, decepción…
Síntomas que muestran los equipos con mala comunicación:
Recordar el primer triángulo de las Bermudas:
La conexión entre los miembros de un equipo desaparece cuando se producen las siguientes condiciones: falta de confianza, ausencia de empatía y una mala comunicación.
Triángulo 2: donde naufraga el compromiso
«El compromiso es un paso más allá en la motivación».
Isidro Fainé
Según la consultora Gallup (datos de 2015), en España tan solo el 13% de los empleados se siente realmente comprometido con su empresa. Es decir, solo este 18% está motivado, trabaja con pasión y dedicación. Por el contrario, un 64% del personal se muestra poco comprometido, lo que en la práctica supone que en su día a día hacen «lo justo» y esperan el momento de irse a casa.
Estos datos sirven para reflejar la dificultad que tienen los equipos para dar un paso más, para comprometer a la gente cuando las cosas se ponen feas. Porque el compromiso va de eso. No es de extrañar que muchos jefes o directivos se alarmen cuando piden a sus empleados que den un poco más para sacar un proyecto adelante o llegar a una cifra de ventas y se produzca la callada por respuesta. Pero ¿qué es lo que provoca estos bajos índices de compromiso en las empresas?
El compromiso puede caer por múltiples razones. Algunas tienen su origen en la falta de confianza para afrontar determinados conflictos o discusiones que dan lugar a decisiones donde el compromiso brilla por su ausencia. Por otro lado, la incapacidad para gestionar las emociones que provocan determinadas situaciones puede hacer caer la motivación y enturbiar el clima laboral. Además, como veremos a lo largo del libro, existen otros factores que inciden negativamente en el compromiso: la falta de objetivos, la ausencia de valores, la indefinición de un propósito compartido…
En resumen, la inmadurez emocional de un grupo debido a una incapacidad para gestionar las emociones, la desmotivación o la falta de motivación, y las condiciones que generan la existencia de un mal clima laboral, son algunos de los elementos que hacen caer el compromiso de los miembros de un equipo. Estamos ante el segundo «Triángulo de las Bermudas» de los equipos donde naufraga el compromiso.
La incapacidad para gestionar las emociones
«La persona inteligente emocionalmente tiene habilidades en cuatro áreas: identificar emociones, usar emociones, entender emociones y regular emociones».
John D. Mayer
El 18 de mayo de 1994, en el Estadio Olímpico de Atenas se disputó la Final de la Liga de Campeones entre el F. C. Barcelona y el A. C. Milán. Ambos equipos llegaban después de haber ganado la Liga y el Scudetto, respectivamente. Todo hacía presagiar un partido igualado y que se decidiría por pequeños detalles. Apenas una hora después de haber comenzado el partido, el equipo italiano ganaba por 4-0, que a la postre sería el resultado final. El desenlace de aquella final significó el final del Dream Team. Algunos de los principales miembros de aquel equipo abandonarían la disciplina azulgrana aquel verano y esta nunca más volvería a rearmarse como aquel equipo de ensueño que enamoró a media Europa.
Lo que sucedió en aquella final solo lo conocen los jugadores y el entorno más cercano a ellos. Sin embargo, la mayoría de ellos achacaron el mal resultado a la escasa preparación emocional para ese partido. El conjunto azulgrana había ganado su cuarta Liga consecutiva cuatro días antes, cuando pocos apostaban por ello. Ese subidón emocional hizo que descuidaran la preparación mental y no tuvieran la concentración necesaria para afrontar un partido de máxima exigencia.
Existen numerosas experiencias, positivas o negativas, que van a generar un impacto emocional, tanto a nivel individual como colectivo. Por ejemplo, la consecución de un proyecto que eleve las ventas, la pérdida de un cliente clave, el reconocimiento interno o externo, la salida forzosa de algún compañero… Si no somos capaces de gestionar las emociones que estos hechos provocan de un modo inteligente, el compromiso y el rendimiento se verán afectados.
Entramos en el terreno de la inteligencia emocional de los equipos, y esta es una asignatura pendiente en el entorno empresarial. La tendencia tradicional ha sido la de circunscribir los aspectos puramente racionales a un entorno profesional o público mientras que los aspectos emocionales quedaban relegados a la esfera estrictamente personal o privada. Sirva la metáfora de Dr. Jekyll y Mr. Hyde para identificar ambos mundos; por un lado, el mundo racional basado en un lenguaje de datos y hechos empíricamente demostrables, y por el otro el mundo emocional basado en las emociones, sentimientos, estados de ánimo, etc. La realidad innegable es que las emociones están presentes en todo momento, también en el mundo de la empresa. No son una ficción, ni un elemento baladí, ya que influyen en el rendimiento individual y colectivo.
Causas y consecuencias de la falta de educación emocional en los equipos
El desbordamiento emocional se produce cuando no sabemos gestionar determinadas situaciones de estrés, y tiene como consecuencia un efecto negativo en la motivación y el compromiso. Y tiene su origen en la existencia generalizada de un desconocimiento del mundo de las emociones.
El sistema educativo tradicional durante el siglo XX estuvo basado en adquirir conocimientos puramente técnicos a través de la razón, y las emociones fueron relegadas a un rincón. Las empresas requerían trabajadores con un conocimiento teórico y analítico, y eso encajaba con un tipo de educación que priorizaba el desarrollo de nuestro hemisferio izquierdo del cerebro, cuyo modo de razonar es secuencial, analítico, textual y funcional.
Sin embargo, en la actualidad la sociedad ha cambiado y las necesidades de las empresas son diferentes. Hoy se requieren otro tipo de trabajadores que sepan incorporar el uso del hemisferio derecho, cuyo modo de razonar es simultáneo u holístico y permite reconocer patrones e interpretar el mundo de las emociones.
Síntomas que muestran los equipos con baja madurez emocional:
Falta de motivación
«Motivar a un equipo consiste en crear las condiciones necesarias para extraer lo mejor de cada miembro
del equipo».
Anónimo
A finales de 1992, si había un grupo que dominara el panorama musical español ese era Mecano, el trío formado por los hermanos José María y Nacho Cano, y la solista del grupo Ana Torroja. El grupo había terminado una exitosa gira por España, Europa y Latinoamérica, y se disponía a emprender un merecido descanso de tres años. Sin embargo, el grupo no volvería a reunirse hasta seis años después para lanzar un disco recopilatorio que se convirtió en un nuevo éxito de ventas.
El entorno del grupo pensó realizar una gira para el siguiente año, pero sus miembros, en especial José María, no parecían muy ilusionados con el proyecto ya que tras los años transcurridos desde su último trabajo las motivaciones personales de cada uno habían cambiado. Finalmente, a finales de 1998 José María anunció su salida definitiva de Mecano, lo que tuvo como consecuencia la disolución del grupo y la desbandada de sus miembros.
Hay una frase que repite continuamente el que fuera jugador, entrenador y directivo del Real Madrid, Jorge Valdano: «un equipo es un estado de ánimo». En el mundo del deporte existen numerosos ejemplos que atestiguan este hecho, equipos que mantienen rachas ganadoras donde todo sale bien y los triunfos se suceden sin que nada consiga torcer la dinámica ganadora. Y en el mundo de la empresa, las últimas investigaciones demuestran que los equipos más felices son los que obtienen mejores resultados.
Sin embargo, solo el 22% de los trabajadores españoles se muestran felices con su trabajo, según un estudio de Universia. Tener trabajadores descontentos en sus puestos de trabajo es una losa para cualquier equipo. La desmotivación y/o la falta de motivación provoca la falta de compromiso, lo que incide directamente en la cuenta de resultados. Además, la desmotivación nos aleja de los niveles de bienestar, satisfacción o felicidad que cualquier trabajador anhela y desea en su ámbito laboral, y tiene un reflejo innegable en otras facetas de su vida.
Causas de la falta de motivación de un equipo
La motivación es una de las competencias más frágiles dentro de los equipos, y hay multitud de elementos que influyen y pueden hacer perderla: el reparto poco equitativo del trabajo, la falta de reconocimiento por parte del jefe, el trato injusto por parte del responsable, la carga excesiva de trabajo que impida conciliar la vida personal, la existencia de malos resultados, la percepción de que los objetivos son inalcanzables, una comunicación que no es clara, sincera y transparente, la falta de confianza en el responsable del equipo, ya sea por falta de competencia, credibilidad o sinceridad; la excesiva burocracia o la existencia de complejos procedimientos a la hora de realizar el trabajo, la ausencia de sistemas de evaluación de objetivos y procesos de feedback para plantear nuevos retos o desarrollar áreas de mejora, saltarse las reglas de convivencia del equipo, traicionar los valores de cada miembro del equipo…
Por otro lado, en muchos casos no solo se desmotiva, sino que simplemente no existe ningún tipo de política motivacional o se desconocen aquellos factores que hacen mover a un grupo hacia el objetivo. Sorprende comprobar que muchos responsables de equipo piensan o dan por sentado que solamente se puede motivar a través de recompensas como un buen salario, algún incentivo económico o en especie, o una palmadita en la espalda de vez en cuando. Sin embargo cada persona es mundo y podemos encontrarnos con miembros del equipo que tengan otro tipo de motivaciones, como veremos más adelante.
Síntomas que muestran los equipos con baja motivación:
La ausencia de buen clima laboral
«Si no sabes sonreír, no abras un negocio».
Proverbio chino
En 1913, una expedición canadiense dirigida por Vilhjamur Stefansson salió a explorar el Ártico. En 1914, la expedición británica liderada por Ernest Shackleton salió de la isla de Georgia del Sur con el objetivo de realizar la primera travesía continental de la Antártida. Ambos barcos, el Karluk en el norte y el Endurance en el sur, quedaron pronto bloqueados entre el hielo y sus tripulaciones tuvieron que luchar por sobrevivir.
Recordar el segundo triángulo de las Bermudas:
El compromiso entre los miembros de un equipo naufraga cuando se producen las siguientes condiciones: inmadurez emocional, falta de motivación y mal clima laboral.