Roberto Palencia
Juan Carlos Fernández
Daniel Grande
Juan Sevillano
Antonio Cantalapiedra
Antonio Fueyo
Mercedes García
Fernando Carrión
Gustavo Núñez
Juan Luis Rico
Juan Pablo Giménez
Cristina García
Elena Carasso
José Luis Arbeo
Juan Pedro Agustín
Pablo González
Juan Sandes
Jaime Del Valle
Oriol López
José María Pérez
Valentín Hernández
ROBERTO PALENCIA CÁMARA
Director General
Observatorio eCommerce y Transformación Digital
Roberto Palencia Cámara, Director General del Observatorio eCommerce y Transformación Digital, 1a Business School especializada en eCommerce con sedes en Madrid, Bogotá y México DF, con alumnos en 6 países, dispone de acuerdos con las principales empresas del sector digital en España y América Latina. Responsable de las publicaciones, informes y estudios que analizan las tendencias y perspectivas del negocio digital y que forman parte de los paneles de análisis más conocidos del sector.
Director del Diplomado Internacional en eCommerce de la Universidad del Bosque (Colombia). Alto directivo de Grupo Prisa o McCann Ericcson.
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En un mercado con altas tasas de crecimiento y donde las oportunidades vienen acompañadas de decisiones que se basan no siempre en datos históricos, el conocimiento y la investigación de mercados son aspectos claves que nos tienen que ayudar a configurar las mejores decisiones. Existen muchos casos de éxito e igualmente otros que han sido creados solo bajo percepciones o estimaciones no fundadas. Aprovechemos el momento para ampliar nuestro conocimiento y poner los datos a nuestro favor. Hay mucho mercado por conquistar.
Lo primero a la hora de realizar un análisis de oportunidades siempre es negarse a uno mismo 3 veces, y así limpiar las consideraciones previas que nos acompañan y que nos pueden llevar a tomar una decisión de inversión o de gestión en este mercado, tan emergente, basada en concepciones no refutadas por los datos. No podemos torcer los datos para que justifiquen nuestras intuiciones. Es mucho mejor pensar que tenemos que adaptar nuestras intuiciones para que se ajusten a los datos disponibles. Puede sonar parecido pero hay una gran diferencia.
En primer lugar, hay que negar que en muchos sectores exista un mercado digital. Lo que existe normal-mente son consumidores que tienen hábitos digitales y analógicos o físicos por igual y que los van alternando o simultaneando según su interés o las facilidades que encuentran para interactuar con cada uno de ellos según la ocasión. Por ejemplo, en el caso de la restauración, un mercado tradicionalmente offline donde lo digital cada vez tiene más peso (reservas, recomendaciones, pedidos, suscripciones..., etc.), pero donde la fabricación de producto no deja de ser «manual», por lo que es importante que nuestras operaciones puedan integrar ambos procesos para así conseguir un desarrollo de negocio óptimo.
Además, hay que saber diferenciar claramente dos conceptos: la transacción digital y la influencia de compra digital. Aunque lleven el mismo apellido son procesos totalmente distintos sin que en ninguno de ellos se pueda tener éxito sin manejar las claves de negocio en este sector. En el primero de los casos podemos llevar todo el proceso comercial hasta la venta y cobro en base a los procesos creados en este mercado, por ejemplo en el acceso a contenidos (véase Netflix, Wuaki TV, etc.) y, en el segundo, sin trabajar toda la comunicación con el cliente en una estrategia multicanal no es posible triunfar (véase Automoción, Moda, etc.). Por tanto es importante diferenciarlos y saber las múltiples opciones que nos ofrecen. Conceptos como ROPO, Showroming..., son algo básico para entender este mercado.
Por último no hay que olvidar todo el conjunto de competencias (cualidades) que deben acompañar a los directivos, empresarios, trabajadores, emprendedores y demás profesionales que forman parte de este mercado. Como hemos señalado muchas veces, tenemos que transitar por hojas de ruta no escritas hasta la fecha, descubriendo sobre la marcha, y al mismo tiempo que evoluciona el mercado y se hace más grande y más complejo, cuáles son las estrategias, herramientas, acciones y filosofías comerciales más adecuadas. El auge de todos los negocios de consumo colaborativo, o de modelos P2P, son un gran ejemplo para hacernos reflexionar sobre la necesidad de crear nuevos paradigmas de negocio y ser capaces de adelantarnos a la competencia, cada vez más global, en leer no solo qué es negocio hoy, sino sobre todo qué será negocio mañana.
No lo dudéis, todos los que hemos participado en este libro hemos dedicado muchas horas a cuestionarnos y a darle gran importancia a la formación y el análisis. Sin conocimiento no hay futuro.
JUAN CARLOS FERNÁNDEZ PÉREZ-CRESPO
Director General
HomeAway para el Sur de Europa
Juan Carlos Fernández es Director General del grupo HomeAway para el Sur de Europa. Antes de su incorporación a la compañía, ocupó diferentes cargos ejecutivos en Microsoft, como la Dirección General de la División de Negocio Online y de Consumo en España y la dirección de la Estrategia de Producto A&O para Europa, con responsabilidad sobre el impacto global de campañas digitales y publicitarias de la compañía en 14 países. El ejecutivo atesora más de 20 años de trayectoria profesional en la dirección de compañías multinacionales en entornos digitales como Overture (Yahoo!), A.Q. Identity (Grupo Bassat, Ogilvy & Mather) o QXL Spain.
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Internet ha revolucionado todos los sectores de actividad, pero sin duda es el Turismo, y en especial el sector del alquiler de casas para vacaciones, uno de los que han sabido sacarle mejor partido. HomeAway, como plataforma global líder del sector vacacional, ha desempeñado un papel muy relevante como dinamizador de una comunidad de más de 500 millones de usuarios que durante el último año generaron a través de su red global más de 80 millones de peticiones de reserva.
El alquiler de alojamientos se populariza con la llegada de los primeros turistas a nuestras costas en los años 60, pero es a principios del 2000 cuando eclosiona. Con la llegada de las nuevas tecnologías, propietarios, profesionales del alquiler y viajeros de todo el mundo encuentran un punto de encuentro fácil y seguro. En un tiempo récord, lo que era un simple negocio se trasforma en una industria floreciente.
A nivel internacional, España es una potencia mundial como mercado receptor de usuarios de viviendas de alquiler vacacional. Es el tercer destino preferido, después de Estados Unidos y Francia, para los usuarios de HomeAway. El alquiler vacacional tiene grandes ventajas para la sociedad española: genera empleo, activa zonas residenciales, dinamiza el comercio, genera ingresos adicionales para los propietarios, y atrae a un mayor abanico de turistas que se quedan más tiempo en este tipo de alojamientos. Según los datos del II Barómetro del Alquiler Vacacional en España, los más de 700.000 viajeros españoles que se alojaron en viviendas vacacionales en los dos últimos años generaron un impacto económico de 4.300 millones de euros, de los cuales 3.408 millones se destinaron a ocio y alimentación durante la estancia, repercutiendo directamente en los negocios del entorno.
El alquiler vacacional es un elemento dinamizador de oferta y demanda, que además de cambiar la forma en la que se viaja, ha aportado grandes beneficios y ha servido de revulsivo para el sector turístico. Desde nuestra posición como plataforma online líder mundial en alquiler vacacional constatamos que somos una industria turística en auge, que está experimentando un intenso proceso de cambio en un entorno altamente competitivo, con nuevos actores que surgen cada día y grandes operadores que entran en el negocio por su elevada rentabilidad.
Durante sus 10 años de existencia, HomeAway se ha centrado en aglutinar el mayor inventario de casas de alquiler completo para integrarlas en una sola plataforma global. Con la variedad y amplitud de inventario que tenemos (más de 1.2 millones de casas en 190 países), ahora nuestro negocio se centra en mejorar la experiencia del viajero: queremos acompañarle no solo durante el proceso de reserva sino también durante su estancia, y asegurarnos así de que sus vacaciones sean perfectas.
Con este objetivo en mente, HomeAway ha evolucionado de un modelo de negocio puramente publicitario, basado en el pago por suscripción, a otro puramente transaccional. Con más del 60% de nuestro inventario que ya se puede reservar online, nuestro objetivo es que a finales de 2016 el 100% de las casas se puedan reservar online.
Pero si la reserva online es un pilar clave en el desarrollo de nuestro negocio, el móvil es la base sobre la que vertebramos nuestro crecimiento. La adquisición de Glad to Have You en EE. UU. marcó un antes y un después y nos ha servido para desarrollar nuestro Mobile Hospitality Manager, una nueva herramienta que mejora la experiencia de nuestros usuarios en tanto que facilita información en tiempo real que se adecua a las fases de la estancia y ofrece contenidos y funcionalidades relacionadas con la vivienda, pero también con información local relevante, así como integraciones con aplicaciones que permiten desde hacer la compra online en comercios locales, a reservar los servicios de niñeras o a contratar transporte local.
En resumen, HomeAway está invirtiendo para seguir siendo la plataforma que ofrece a millones de familias y grupos de amigos de todo el mundo la forma más fácil y segura de alquilar la casa para pasar sus vacaciones y el negocio más rentable para millones de propietarios y gestores de propiedades que encuentran en nosotros a su mejor aliado.
DANIEL GRANDE
Global Digital Manager
Campofrio Food Group
Daniel Grande es un profesional que cuenta con más de 13 años de experiencia en el ámbito del Marketing Digital. Ha desarrollado puestos de responsabilidad en empresas como Red Bull, en la que se encargó de la creación del equipo de Marketing Digital para España o Electronic Arts, donde estuvo al frente del área de Marketing Online con un equipo de 8 personas. Ha sido profesor asociado en el IE Business School y en la actualidad ostenta el cargo de Director de Marketing Digital para Europa en Campofrío Food Group, siendo responsable de la transformación digital de la compañía en España, Francia, Portugal, Italia, Alemania, Bélgica y Holanda.
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Son muchos los negocios que han sufrido una transformación radical en muy poco tiempo. Empresas como Uber, Airbnb o Spotify han cambiado la manera de afrontar industrias claramente convencionales y el sector de la alimentación tiene todas las papeletas para ser el próximo en esta revolución. Tanto la aparición de gran cantidad de start-ups en el sector de la alimentación como los movimientos, cada vez más generalizados, de los grandes gigantes del eCommerce, son muestras inequívocas de que algo está cambiando.
El avance de la tecnología supone cambios en la forma de vida de todos los consumidores a un ritmo que, visto con un poco de perspectiva, puede llegar a dar vértigo.
Por desgracia siguen existiendo algunos conceptos presentes en la mente de muchos marketeros o equipos de ventas, principalmente en los sectores más tradicionales o menos afectados por los avances tecnológicos, que deberían desaparecer si queremos sobrevivir a los nuevos paradigmas que, casi sin darnos cuenta, se están instaurando entre los consumidores.
Que las amas de casa no compran online, que el comercio electrónico quita ventas a los canales tradicionales o que es cosa sólo de sectores como la tecnología o la moda, son algunos ejemplos a los que muchas veces se hace referencia para evitar afrontar la realidad.
Si miramos a otros mercados más avanzados, como el americano, nos damos cuenta de que es precisamente en el sector de la alimentación donde encontramos una verdadera revolución a la hora de afrontar un modelo de negocio tan tradicional como el que imponen la mayoría de los big players. Si hemos cambiado la forma de escuchar música, consumir series y cine o viajar ¿por qué no vamos a cambiar la forma de hacer la compra o de relacionarnos con los alimentos? ¿Es ir al supermercado una experiencia tan excitante que estamos esperando que llegue el sábado para poder vivirla?
Creo que es bastante obvio que hay margen de mejora y así lo demuestran varios indicadores que no dejan lugar a dudas.
Por un lado, estudios de consumidores. Uno reciente, de Nielsen, afirma que el 55% de los consumidores está a favor de comprar productos frescos online y que un 30% de los consumidores de entre 27 y 34 años ya lo está haciendo.
Por otro, innovación a la hora de distribuir los productos y hacerlos llegar hasta el consumidor final, ya sea por modelos de eCommerce novedosos, principalmente liderados por start-ups, o por sistemas híbridos de compra online y entrega de los productos, como los Click & Collect.
Posiblemente el caso más conocido es el de Amazon con su servicio Amazon Fresh, recientemente implantado en España. Con un modelo de negocio que aprovecha la base de consumidores de la empresa de Seattle, ofrece diferentes soluciones dependiendo de la ciudad en la que uno se encuentre. Gracias a Amazon Fresh, el consumidor puede acceder a productos no solo envasados sino también frescos, con una gran variedad o incluir productos de mercados locales, orgánicos e incluso comida preparada por restaurantes de la zona.
Amazon lleva desarrollando este servicio más de 8 años, en los que ha podido experimentar y optimizarlo, pero tampoco está falto de inconvenientes. Los gastos de envío son el principal pero también el más complicado de solucionar: no poder elegir los frescos que compramos nosotros mismos (si queremos la fruta más o menos madura, por ejemplo).
Si echamos un vistazo a las start-ups, encontramos a empresas como Blue Apron, que enfoca su negocio en la preparación de recetas y sus ingredientes, enviándolos a casa una vez por semana por unos 10$ por menú. La compañía ha contado con una financiación de 193 millones de dólares desde su lanzamiento en 2012 y se estima que ya está distribuyendo más de 3 millones de menús al mes. Además del servicio en sí mismo, la mayoría de start-ups venden también valores, forma de vida o apoyo al medio ambiente, algo con lo que las grandes corporaciones no tienen fácil competir.
Todas estas señales envían un mensaje muy claro: el consumidor ha cambiado. Debemos ser capaces de desarrollar soluciones que le hagan a él la vida más fácil, que se adapte a su nueva realidad y olvidarnos de intentar convencerles de que usen los servicios que son más beneficiosos para nosotros. Como grandes empresas, si queremos seguir siendo relevantes y formar parte de su vida, la única opción es evolucionar… y más nos vale darnos prisa.
JUAN SEVILLANO ZABALA
Country Manager
Rocket Fuel Spain
Juan Sevillano es probablemente uno de los profesionales de nuestro país con más experiencia en el mundo digital, ya que fue de los primeros en adentrarse en la industria de Internet en España. Ha dedicado casi 20 años a la industria de la Publicidad y el Marketing Digital, donde ha trabajado para compañías como TradeDoubler, Microsoft o Yahoo.
Actualmente es director general para España de Rocket Fuel y presidente del Consejo Asesor del Observatorio eCommerce.
Por su trayectoria, Sevillano es un apasionado de Internet, de las enormes posibilidades que ofrece la tecnología y de cómo está contribuyendo a transformar y mejorar nuestro mundo.
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A lo largo de este artículo analizamos cómo la tecnología nos puede ayudar a establecer estrategias de Marketing y Publicidad con las que incrementar las ventas de eCommerce e incrementar la comunidad de compradores.
Más del 75% de la población española navega por Internet. En números absolutos, según diferentes estudios, vienen a ser unos 27 millones de personas. De ellos, 12 realizan compras a través de Internet, de acuerdo con el Informe de Evolución y Expectativas eCommerce 2015 efectuado por EY para Observatorio eCommerce, y lo hacen movidos por los precios/promociones (65,2%), la comodidad (58,6%) y el ahorro de tiempo (39,3%).
En contraposición, hay 15 millones de internautas que se siguen resistiendo al comercio electrónico. Deberíamos ser capaces de revertir esa situación porque el crecimiento en el volumen de negocio provendrá más del aumento del número de usuarios que del importe de las adquisiciones.
Por tanto, tenemos un público objetivo tremendamente amplio compuesto por personas a las que hay que convencer de que empiecen a comprar y por otras a las que hay que seguir animando a que lo hagan. La buena noticia es que en esa difícil tarea contamos con un gran aliado: la tecnología.
Por suerte para nosotros, en el mundo digital los usuarios que conforman nuestro público objetivo van dejando una huella, tanto en su navegación por Internet como en los CRMs de aquellas empresas de las que ya se han convertido en clientes. Todos esos datos, junto con la tecnología de la que hablábamos antes, nos permiten ir conociéndolos y estableciendo comparaciones entre ellos para extraer conclusiones. Podemos llegar a conocer su comportamiento con una gran precisión. Tanta que podemos determinar, incluso, cuál es el mejor momento para realizar cada acción con cada usuario. Partiendo de la base de que a lo largo del día nuestros intereses, preocupaciones y actividad van cambiando, es fundamental que la interacción con el usuario se produzca en el momento en el que puede mostrar una mayor predisposición hacia un determinado producto o servicio.
Tenemos a nuestra disposición las mejores herramientas para poder diseñar la mejor estrategia de Marketing y Publicidad con la que incrementar las ventas de comercio electrónico, bien sea por medio de campañas de performance, bien de branding, tanto para llegar a nuevas audiencias como para implementar acciones personalizadas dirigidas a nuestros propios clientes que contribuyan a incrementar su inversión.
Podemos lograr la ecuación perfecta de llegar al cliente adecuado con el mensaje idóneo en el momento más oportuno. Y debemos aprovechar los medios a nuestro alcance para lograrlo. Es cierto que no es una tarea sencilla porque tendremos que hacer frente a importantes desafíos. Uno de los más importantes es el aumento de canales y de los dispositivos usados para realizar las adquisiciones. Según el Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (ONTSI), el 25,6% de los usuarios utilizan dispositivos móviles para realizar sus compras, pero también sabemos que ese mismo usuario utiliza su ordenador de sobremesa o portátil con el mismo propósito. Por esa razón, debemos establecer estrategias de Marketing multicanal, para dejar de tratar a un mismo usuario como si fueran varios.
Por último, otro de los objetivos tiene que ser incrementar la transparencia y reducir el fraude, en dos vertientes, para convencer tanto a los responsables de Marketing y Publicidad de las ventajas del mundo digital como a todos los usuarios de Internet de los enormes beneficios del comercio electrónico.
Pongámonos pues a trabajar y sirvámonos de la tecnología para conseguir nuestro propósito.
ANTONIO CANTALAPIEDRA ASENSIO
Co-founder CEO
MyTaxi App Spain & Portugal
Antonio Cantalapiedra Co-fundador de MyTaxi-La Taxi App Spain en 2012. Actualmente CEO de MyTaxi-Spain & Portugal (la primera Taxi App gratuita que te permite pedir, pagar y valorar tu taxi vía App), recientemente adquirida por Daimler AG-Mercedes Benz Group. Antonio ha sido tanto directivo en multinacionales como BlackBerry y GfK, como en proyectos de start-ups como por ejemplo la Red Online de idiomas Bussu.com.
Especialista en Relaciones Internacionales con especial foco en eCommerce asiático; es autor de diversas publicaciones como China y su sociedad lideran de nuevo o Los teléfonos inteligentes y la democracia.
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El siglo XXI será el siglo de las ciudades inteligentes, los gadgets móviles, y a la sazón, el siglo de los ingenieros y/o especialistas involucrados en proyectos tecnológicos de eCommer ce y Big Data. Según la Organización de las Naciones Unidas (ONU) y otros organismos internacionales, en el 2050, el 70% de la población mundial vivirá en ciudades y generará la mayor parte del PIB. Los recursos energéticos se consumirán casi al 100% desde las ciudades y serán también centros neurálgicos del desecho y de la emisión de gases contaminantes. El artículo aborda soluciones de movilidad y transporte como catalizador del cambio desde ciudades analógicas a digitales.
El ciudadano digitalizado es en nuestros días el centro de la cadena de valor de las empresas más prósperas y de las marcas con más valor (en millones de $) —Apple, Google, IBM, Amazon, Cisco, Intel, Mercedes-Benz, General Electric, etc.— trasladando a un segundo plano el papel troncal que en el siglo XX tuvieron las factorías/fábricas. El contexto urbano de dicho ciudadano digital, la ciudad, es la prioridad estratégica para las instituciones públicas y privadas del siglo XXI que buscan diseñar ciudades inteligentes donde fluya y confluya la comunicación entre máquinas y el ciclópeo número de habitantes que ya se transportan en dichas ciudades y lo harán masivamente en los próximos 50 años.
Las ciudades pueden ser centros neurálgicos de riqueza o de pobreza.
Todo va a depender de si se apuesta por la tecnología idónea en el momento adecuado, y por la emergencia de un nuevo «concepto de movilidad total urbana» que promueva alternativas de transporte colectivo público o privado (car-sharing/on demand) que trasciendan el uso y la propiedad del vehículo particular y la necesidad de aparcamiento para cada uno de esos vehículos. Todo va a depender, a su vez, de si empresas e instituciones, pero sobre todo los usuarios digitalizados, tienen acceso a información en tiempo real sobre todos y cada uno de los aspectos relevantes de movilidad y transporte urbano con el objetivo de concretar una optimización tangible de tiempo y recursos sustentada en pilares como la transparencia, la reducción de costes, la seguridad, la puntualidad, así como la reducción de contaminación, tráfico y congestión.
Es absurdo acelerar la productividad mediante el uso generalizado de teléfonos inteligentes (smartphones) para comunicarnos, para realizar transacciones eCommerce, para realizar pagos inmediatos a gran escala, etc., si después el transporte de personas y mercancías colapsa en el núcleo duro de las ciudades.
La eficacia y calidad del transporte de una ciudad es un reclamo para inversiones y trabajadores cualificados.
La posibilidad de la consolidación de ciudades más digitales e inteligentes, empleando tecnologías avanzadas como la geolocalización en la demanda de un servicio público como el de taxis que impida a los mismos vagar por las ciudades, y la generalización de herramientas de Big Data/Business Intelligence que permitan recopilar masivamente datos de mayor calidad y susceptibles de ser analizados coadyuvará a la mejora de aspectos como la gestión de residuos, del tráfico, el suministro óptimo y racional del agua y la electricidad y, en definitiva, de una mejora en la calidad de vida en las ciudades y, a la sazón, de la productividad.
El vehículo en propiedad y de uso individual es una opción sin duda pero una amenaza para las ciudades inteligentes y sostenibles. Las soluciones estratégicas de movilidad se basan en una oferta de servicios de transporte pilotados y monitorizados por plataformas de eCommerce/Big Data nutridas por aplicaciones de petición de taxis, coches eléctricos, transporte público (autobús, metro), bicicletas y localización de espacios de aparcamiento. Dichas soluciones de movilidad son complementarias. No son fórmulas que compitan por los clientes, solo contribuyen a «supra-servir» si cabe al usuario de las mismas, al ciudadano, y no a «infra-servir» ofreciendo soluciones unívocas para demandas múltiples y diversificadas en el tiempo. El usuario digital es muy impaciente y busca la mejor solución en términos de tiempo, tarifa-coste, usabilidad e idoneidad en cada momento de su necesidad de transporte.
La gestión de las soluciones de movilidad debe concebirse de una manera holística y colectiva, no individualista. La integración de las soluciones de trasporte y movilidad en plataformas de e-Commerce/Big Data permiten una mejor configuración de ofertas de transporte en tiempo real en base a la demanda inmediata micro-segmentada.
ANTONIO FUEYO RODRÍGUEZ
Director General
TIPSA (Transporte Integral de Paquetería S.A.)
Antonio Fueyo tiene más de 30 años de experiencia en el sector de logística y transporte, donde ha desempeñado cargos de responsabilidad en empresas líderes del sector. En la actualidad es Director General de Transporte Integral de Paquetería, S.A. (TIPSA), miembro del Consejo Asesor Observatorio eCommerce y Transformación Digital, Profesor Asociado del Foro de Economía Digital (Logística en el Máster en dirección eCommerce) y Profesor Asociado de la Fundación ICIL (Estrategia Empresarial en el máster de SCM). Fueyo es un apasionado de las nuevas tecnologías por vocación y está convencido de la realidad del eCommerce. Anteriormente ocupó diversos puestos en TNT como Divisional Manager, fundador y primer Presidente de la Asociación Española de Empresas de Mensajería (AEM) y Máster en Dirección Comercial y Marketing por el Instituto de Empresa.
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En 2017, la logística para eCommerce afrontará una serie de retos que la harán más interesante aunque, eso sí, seguirá sin tener glamour. Estamos asistiendo al reconocimiento de la logística como una realidad ineludible para el eCommerce. Ya nadie duda de su necesidad ni importancia. Por un lado, el tráfico internacional y sus costes, algo que preocupa incluso a la UE para consolidar el necesario comercio transfronterizo. Por otro, en el plano doméstico, la consolidación de los puntos de conveniencia y el intento de las taquillas o dropboxes. Y todo ello, aderezado con el acortamiento de los tiempos de entrega.
El tráfico internacional para el eCommerce es algo que ya ha entrado de pleno en las agendas de los legisladores de la Unión Europea. La necesidad de que los costes bajen para fomentar el necesario, y aún incipiente, comercio transfronterizo, es algo que preocupa. Especialmente, el cómo conseguirlo sin entrar a fijar precios, algo que es contrario a los principios del libre comercio en la UE. Sin embargo, no hace falta ser un Amazon. Hay ya varias webs de conocido prestigio que triunfan vendiendo en la UE. Y no sólo hablo de webs extranjeras (Zalando) que atienden con éxito a los compradores españoles. Me refiero también a webs españolas (Pisamonas) exportando a otros países de la UE con notable éxito. Ya hay alternativas a los servicios de estatales (bajo nivel de calidad percibida) y a los grandes integradores (alto precio). Las empresas medianas y las redes de líderes locales empiezan a ofrecer buenos servicios a precios competitivos y, sobre todo, con una relación precio/calidad muy buena. En esta línea de los servicios internacionales ya hemos asistido a la compra de TNT por parte de FedEx en 2016. La primera aporta su infraestructura, especialmente en Europa. La segunda, la filosofía de atención al cliente y de servicio B2C, tan necesario para el eCommerce, aunque posiblemente no empecemos a ver los efectos hasta 2017.
Por otra parte, y en lo que respecta al mercado nacional, asistiremos a la consolidación paulatina de las redes de puntos de conveniencia. El desarrollo de las redes actuales es una realidad. Y han venido a quedarse. Que un gigante como Amazon, que sin duda crea tendencia, haya optado por incorporar esta modalidad a su portfolio de servicios de entrega, ayudará a que el comprador español, carente de esta cultura logística, empiece a usarlos, a ver sus bondades y, poco a poco, a demandarlos. Aunque aún quedará por vencer el escollo de los precios, que en España han alcanzado un nivel alarmantemente bajo, que no tiene comparación con ningún país de nuestro entorno de la UE, ni siquiera los más parecidos (Portugal e Italia). Este, sin duda, ha sido uno de los motivos del retraso en el desarrollo de esta modalidad de entrega tan implantado con gran éxito en otros países, no sólo en Europa, sino en EE. UU. o Canadá.
Con algún paralelismo, también existen las redes de taquillas automáticas o dropboxes que, sin embargo, se mantienen con altibajos, con un desarrollo mucho más pausado derivado de su necesaria inversión y un ROI más lento por la falta de costumbre como con las mencionadas redes de puntos de conveniencia. De hecho, ya hemos asistido a un proyecto que nació y ya ha desaparecido (My Pick Box) aun estando auspiciado por el proyecto Lanzadera de Juan Roig (Mercadona).
Finalmente, no quiero dejar de mencionar la tendencia hacia el acortamiento de los tiempos de entrega. De manera realista, acortar los tiempos de las entregas más allá de realizarlas al día siguiente en todo el territorio nacional, no es posible a un coste asequible para el usuario. Esto no quiere decir que no estén disponibles para pequeños sectores del público. Pero exigen una red de almacenes descentralizados que se oponen a la economía de escalas que hasta ahora han guiado este mercado… Hasta que apareció El Corte Inglés: más vale tarde que nunca.
Y como pequeña incursión en el futuro más allá de 2016, no quiero dejar de referirme a los drones, que salvo casos operacionales de Marketing, no tendrán desarrollo práctico real hasta dentro de mucho tiempo (varios años). Estoy convencido de que mucho antes veremos las entregas con vehículos de conducción desasistida; estos, evidentemente, no harán las entregas finales pero sí ayudarán a ser más eficaces en el traslado de la mercancía desde los hubs centrales a otros periféricos reduciendo a su vez los tiempos de gestión y la contaminación.
MERCEDES GARCÍA TERRATS
Insurance Digital Transformation Manager
Capgemini
Mercedes García Terrats cuenta con más de 15 años de experiencia en el ámbito de la consultoría en diversos sectores con especial foco en el sector financiero, siempre en el entorno de las áreas de gestión de clientes (CRM), distribución comercial, Contact Center y Marketing Digital.
En la actualidad es Manager Senior de la práctica de Insurance Distribution & Marketing Solutions de Capgemini Financial Services, liderando proyectos de consultoría de transformación e implementación de soluciones digitales de negocio en las compañías más relevantes del sector como Santalucía, Mapfre, Liberty Seguros, Banco Santander o Bankia.
Ha compartido sus experiencias como ponente en diversos seminarios y eventos, siendo el más reciente el evento Essentials Salesforce en Madrid y Barcelona
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Vivimos en un momento emocionante y desafiante para las compañías aseguradoras. El comportamiento del cliente está cambiando a gran velocidad. La evolución de la tecnología y, en particular, el crecimiento del mundo online y las redes sociales está impulsando un cambio fundamental en las expectativas de los clientes, estableciendo un nuevo punto de referencia respecto a la forma de comercializar los productos, el precio, el servicio, y cómo las empresas interactúan con los clientes pero también un cambio en cómo las compañías son percibidas.
Estamos ante un nuevo cliente interactivo, usuario de smartphones, Internet y redes sociales como consumidor y productor de información. Es un cliente siempre conectado que influye y a su vez es influenciado por familiares y amigos, disponiendo de gran cantidad de información para comparar productos, precios y obtener opiniones independientes antes de comprar.
Para cualquier compañía de seguros la comprensión de cómo los comportamientos y actitudes de los clientes están cambiando es crítica. Solamente las aseguradoras capaces de responder mejor a lo que quieren los clientes actuales tienen más probabilidades de éxito:
Información en tiempo real: El cliente antes de contratar busca información clara y suficiente, en comparadores de seguros, redes sociales...
La influencia de los canales digitales ha modificado el ciclo de decisión de compra de los clientes antes de adquirir un seguro, trasladando la decisión de compra a un momento anterior al del contacto con la aseguradora.
Independencia y respuestas inmediatas: Este entorno rico en información ha alimentado la expectativa de los clientes que son capaces de investigar de forma más independiente en la compra de seguros.
Productos diferenciados y flexibles: Productos flexibles que permiten contratar desde una solución muy básica a una solución muy completa, creando un producto prácticamente a la medida de las necesidades del cliente.
Tarifa ajustada: Estamos ante un perfil de cliente que es sensible al precio, aunque esta sensibilidad no es uniforme y varía según el producto. El precio importa y los clientes quieren el mejor valor por su dinero.
Posibilidad de contratar en cualquier momento y lugar: El nuevo cliente no es fiel a un único canal y sigue comprando sus seguros a través de los canales tradicionales pero cada vez más desde los nuevos canales digitales.
Calidad del servicio postventa: En la influencia del servicio postventa destaca la importancia de generar en el cliente una buena experiencia para construir una cartera de clientes leales.
El desafío de las compañías aseguradoras es proporcionar al cliente una experiencia diferencial multicanal integrada, mejorando al mismo tiempo la eficacia y eficiencia de las acciones de Marketing y comerciales a través de distintos canales.
Esta nueva experiencia del cliente requiere que las compañías aseguradoras tengan un enfoque sobre sus clientes de «fuera hacia dentro», adaptando sus productos y servicios a las necesidades de los clientes y no de forma contraria.
Las aseguradoras deben abordar este reto, centrándose en los siguientes aspectos clave:
Situar al cliente en el centro de la organización: Abordando cambios importantes en los procesos básicos de las aseguradoras, como el desarrollo de nuevos pro ductos, contacto con el cliente o gestión de siniestros.
Romper los silos internos: Transformando los anteriores sistemas de toma de decisiones con estructuras verticales, y en ocasiones, intrínsecamente poco ágiles, en organizaciones horizontales con estructuras organizativas ágiles para hacer frente a las cambiantes demandas de los clientes.
Alinear personas y procesos: Integrando a las personas de todos los niveles de la organización y procesos asociados a la transformación cliente.
Evolucionar la tecnología: Apoyándose en soluciones de mercado escalables, que incorporen mejores prácticas y permitan compartir de forma ágil la información y el contexto de los clientes, así como la mejora del time to market de las prioridades de negocio y la implantación de nuevos modelos colaborativos de trabajo.
¿Estamos preparados para abordar la nueva orientación al cliente?
FERNANDO CARRIÓN RUÍZ
Digital Business Development
Ricoh IT Sevices
Fernando Carrión Ruíz es desde marzo de 2015 director del área de Desarrollo de Negocios Digitales para Ricoh IT Services. Entre sus funciones se encuentra la consolidación de la estrategia de servicios digitales y de nuevas áreas de negocio.
Carrión ha desarrollado su carrera profesional en empresas como Yahoo!, donde fue Director de Planificación y Estrategia durante cuatro años, cargo que desarrolló definiendo productos publicitarios, consolidando la estrategia comercial de la compañía y desarrollando un nuevo departamento de Branded Content. Anteriormente, trabajó en Microsoft Ibérica como Research Manager en Consumer Marketing para Windows, IE, MSN, Windows Live y Windows Phone. También ocupó puestos de diferente responsabilidad en Recoletos Compañía Editorial, Terra Latinoamérica y España, así como en The Media Edge.
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Año tras año vemos cómo las compras a través de canales digitales experimentan crecimientos de doble dígito. Una tendencia imparable y con grandes expectativas por parte de los clientes y las marcas. Abrir nuevos canales de venta como el eCommerce forma parte de la estrategia de muchas empresas en España. Pero las preguntas que cabe plantearse en torno a este tema son: ¿qué buscamos exactamente con la venta por Internet? ¿Se trata de una inversión a largo plazo o buscamos el retorno a corto plazo?
Durante los últimos meses, muchos profesionales me han preguntado sobre la rentabilidad de una plataforma digital de commerce. Si bien es cierto que el porcentaje de ventas en canales digitales varía mucho en función de cada sector, es una realidad que actualmente forma parte del calendario estratégico de grandes y no tan grandes compañías en España. Este es el primer punto que debemos tener en cuenta. Se trata de un tema estratégico donde toda la empresa tiene que estar alineada con el proyecto empresarial y contar con todo el apoyo del Comité de Dirección. El tiempo que debemos esperar para que nuestro eCommerce sea rentable puede variar dependiendo de la inversión y las ventas que generemos, pero no se trata únicamente del número de ventas que consigamos generar. Debemos tener en cuenta otros factores que detallo a continuación.
Realmente es una cuestión de competitividad. Nuestra empresa debe estar preparada para afrontar nuevos retos y paradigmas del mercado. Competimos en mercados globales con empresas de todo el mundo. Seis de las diez principales páginas de eCommerce en España son empresas extranjeras. Es un dato más que relevante, pues si no estamos disponibles para los consumidores, otros venderán los productos por nosotros y mientras tanto, perdemos posicionamiento y competitividad.
Testing para abrir nuevos mercados. El comercio online es una plataforma perfecta para testar nuevos mercados. Y es que el coste de abrir un eCommerce en otro país es mucho más rápido y rentable que hacerlo físicamente. Esta puede ser una buena estrategia de expansión, identificando mercados de interés donde posteriormente abrir tiendas físicas.
Es una cuestión de espacio. Las tiendas y retailers físicos tienen un espacio limitado donde es complicado tener una muestra de todos los productos disponibles de una marca. En el mundo digital el espacio es infinito y podemos llegar al cliente con una gama completa de producto.
Nuevos modelos de negocio. La venta en canales digitales puede formar parte de una estrategia que pase por abrir nuevos modelos de negocio para las empresas. El concepto marketplace es un claro ejemplo de cómo se puede aprovechar para trabajar en nuevas líneas de negocio. También hemos podido comprobar cómo empresas que se dedicaban a vender sus productos tradicionales, han ido incorporando otras referencias a sus plataformas de commerce, productos que no venden en sus espacios físicos pero sí tienen cabida en sus espacios digitales.
El conocimiento del cliente. Los datos que generan las plataformas digitales son de gran riqueza. Existen métodos para generar conocimiento de cliente en tiendas físicas, pero nunca con tanta información como en los canales digitales. Esta información puede ser usada para hacer cross/up selling, pero también para saber en tiempo real las necesidades y comportamiento de nuestros consumidores. Muy especialmente para aquellas marcas que venden a través de distribuidores y pierden la pista de su cliente, sin visibilidad más allá de estudios con poca capilaridad de datos. Conectando con el punto anterior, la venta de estos datos a las marcas también puede ser un nuevo modelo de negocio para nuestra empresa.
Por último, destacar el customer experience. El showrooming ya forma parte de nuestros hábitos de compra. Es decir, la investigación previa o durante la compra, ya es parte intrínseca del proceso. Solamente debemos pensar en el caso de productos no impulsivos y con procesos de compra más meditados y largos, como automoción o productos financieros. Probablemente el porcentaje de venta a través de canales digitales no sea muy grande, pero ¿cuántos clientes han comprado offline después de meditar, informarse y comparar previamente online? ¿Estas ventas deberían de formar parte de la cuenta de resultado de los canales digitales? En definitiva, a corto o a largo plazo, el commerce es un tema de competitividad y de supervivencia en un futuro. No nos fijemos únicamente en las ventas.
GUSTAVO NÚÑEZ
Director General
Nielsen Spain y Portugal
Gustavo Núñez es desde octubre de 2013 Director General de Nielsen para España y Portugal. Anteriormente, encabezó la Presidencia y Dirección General en Europa de Nielsen Online, siendo también Vicepresidente de NM Incite (la joint venture de Nielsen con McKinsey & Company). Además, su trayectoria estuvo jalonada por diversos hitos en la industria online como artífice de la puesta en marcha de la medición digital en España y del lanzamiento de su primer panel de audiencias. Núñez, nacido en 1973, es licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad Complutense de Madrid (UCM), y diplomado en Ciencias de la Imagen por el mismo centro.
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Internet y el smartphone han revolucionado la manera de relacionarnos. El consumidor cambia y con él algo tan cotidiano como hacer la compra. En España está pendiente el boom del comercio electrónico de gran consumo, pero para eso es vital entender el canal. Quizás la aparición de gigantes del eCommerce en el gran consumo acelere su adopción, pero es más importante entender que la tienda física y la online deben convivir irremediablemente pues ambas desempeñan un propósito en el consumidor, cada una con sus particularidades, ventajas y oportunidades. Identificar y entender esos propósitos es fundamental si queremos una estrategia omnicanal eficiente.
El gran consumo en España vende 70.000 millones de euros anuales, de los que apenas el 0,7% corresponde a la actividad online. Es muy poco comparado con Reino Unido o Francia, donde alcanza el 6% de las ventas. Lo mismo sucede con la frecuencia y el gasto, pues los británicos hacen la compra en Internet una media de doce veces al año con un ticket medio de 81 euros, frente a las tres compras de España de poco más de 50 euros cada una. ¿Qué ocurre entonces?
Lo cierto es que si el eCommerce de gran consumo no despega no es por el consumidor, que está preparado y ya compra ropa y viajes online. En cambio, en la distribución sí encontramos cierto recelo por la escasa rentabilidad que todavía detectan y que les hace mantener una posición de stand-by, lo que significa seguir apostando casi exclusivamente por un modelo de negocio muy basado en ladrillo.
Sin embargo, la irrupción de grandes operadores internacionales de comercio electrónico en el mercado de gran consumo puede impulsar el despegue definitivo de este canal en España. Eso sí, estos distribuidores llevarán la iniciativa, serán los que marquen el ritmo y ya se sabe, quien golpea primero, golpea dos veces.
Por el contrario, no pensemos que las tiendas físicas van a desaparecer con la aparición de la cesta de la compra digital, pero su propósito, al igual que las tiendas online, será estar donde el consumidor lo necesita. Esta es la esencia de la omnicanalidad y este planteamiento choca con la actual burbuja de metros cuadrados, que tenderá a equilibrarse a medida que la «superficie comercial online» aumente.
En espera de que ese impulso se produzca y avancemos hacia un sector omnicanal, el eCommerce de gran consumo en España se caracteriza por estar todavía muy vinculado a lo que llamamos compra de maletero, es decir, productos de carga como leche, agua, bebidas, pañales, detergentes o alimentos para mascotas. Por citar un ejemplo, el 7% de las ventas de alimentación para animales ya es online.
Sin embargo, no caigamos en el cliché de pensar en el eCommerce solo como compra de reposición. De hecho, las compras de impulso también son posibles y ayudarán a lograr venta incremental y, por tanto, a alejar los fantasmas de la escasa rentabilidad de este modelo de negocio.
Es más, el canal online, que permite una compra mucho más personalizada (e incluso divertida), permite realizar ofertas y promociones mucho más atinadas que en la tienda física, donde actualmente existe un problema de escasa rentabilidad promocional. En Nielsen, tenemos estudiado que solo uno de cada tres euros vendidos en promoción es eficiente. Esta personalización de la compra se consigue gracias al reguero de información muy nítido que, a través de las convenientes herramientas de medición y análisis, podemos utilizar para ofrecer una oferta más relevante de acuerdo a las necesidades y demandas del cliente.
Y aquí está precisamente la clave del eCommerce, ofrecer exactamente al cliente lo que quiere, que en el caso del gran consumo tiene tres grandes palancas: precio (mejor relación calidad-precio), conveniencia (lo quiero hoy) y surtido (cuanto más completo). Estos son los indispensables a la hora de abordar una compra online que no tiene solo en los jóvenes (millennials y generación Y) a sus grandes valedores. No perdamos de vista otros consumidores, como por ejemplo las personas mayores, que tienen en Internet un valioso aliado para ayudarles a hacer la compra. Tengamos en cuenta que la cuarta parte de los hogares en España son unipersonales y, de ellos, el 40% está formado ya por personas mayores de 65 años.
En definitiva, la propia evolución de la sociedad y de su población marcarán en parte el devenir del comercio electrónico en nuestro país y por tanto la forma en que hagamos la compra. Del resto, ya se encargará el móvil.
JUAN LUIS RICO
CEO
LetsBonus
Juan Luis Rico nació en Barcelona y se crió en Gandía. Es Licenciado en Económicas por la Universidad de Navarra y MBA por IESE. Vive en Barcelona, está casado y tiene 3 hijas.
Cuenta con más de 10 años de experiencia en consultoría estratégica, en firmas como EuroPraxis Consulting o Capgemini Consulting. Ha realizado proyectos de consulta centrados en distintas temáticas (estrategia, pricing, organización comercial, canales de venta, …) para un amplio abanico de sectores (gran consumo, telecom, Retail, servicios y administración pública) en España, Argentina, Portugal y Alemania.
En 2011 se incorpora a LetsBonus, primero en desarrollo de negocio, después como director corporativo y finalmente como CEO desde final de 2014. En febrero de 2015 pasó a ser accionista tras una operación de MBO.
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Generalmente la transformación digital se asocia a empresas de distinto tamaño en su camino del off al on, empezando por la llegada al cliente, pero con implicaciones en todos los aspectos internos de la compañía. En su artículo Juan Luis comparte su experiencia en la transformación de LetsBonus, un pure player que también está en plena transformación de su modelo de negocio.
LetsBonus acaba de cumplir su 7º aniversario. Suena a tópico, pero parece mentira lo rápido que pasa el tiempo y la cantidad de cosas que han pasado en estos años.
LetsBonus empezó a operar en septiembre de 2009 y, tras la entrada de varios inversores, en 2011 la compañía estaba en pleno boom de crecimiento. Me incorporé en marzo de ese año como consultor para lanzar el negocio de producto físico. En mayo pasé a formar parte de la plantilla y en verano ya teníamos funcionando el negocio de producto en 8 países. Fue una etapa frenética: gran crecimiento, nuevos negocios… Al año siguiente pasamos a formar parte del grupo americano LivingSocial y entramos en otra etapa muy interesante, en la que pudimos compartir mejores prácticas con cantidad de países de todo el mundo. Por el camino pasaron muchas más cosas y a primeros de 2015 hicimos una operación de MBO (Management By Out) en la que compramos la sociedad a LivingSocial pasando a ser nuevamente una empresa española.
Más allá de los cambios corporativos que hemos vivido, me gustaría centrarme en la transformación interna que estamos realizando para adaptar nuestro modelo de negocio a los nuevos tiempos.