reading

Prólogo

18 de enero de 2017. Amanece un frío día en Davos, en el cantón suizo de los Grisones.

Pero alguien va pronto a calentar, y mucho, el ambiente. Alguien que se estrena en el Foro de Davos, que es como se conoce al Foro Económico Mundial, que reúne desde 1991 a los principales líderes mundiales.

Y este alguien es Xi Jinping, presidente de la República Popular China desde marzo de 2013, a la par que Secretario General del Comité Central del Partido Comunista chino.

Pero Xi Jinping no va a alabar los beneficios del marxismo-leninismo ni de los modelos políticos comunistas, sino que aprovecha la plataforma que se le brinda para anunciar que su país, China, pretende convertirse en el líder mundial de la globalización y el libre comercio, para lo que promoverá la liberalización del comercio y exigirá la eliminación de cualquier proteccionismo.

Los asistentes no dan crédito a lo que oyen. Se preguntan los unos a los otros para verificar que han escuchado bien y que no están soñando.

No es posible que esas palabras procedan del dirigente de un país oficialmente comunista. Solo las entenderían en boca de un líder capitalista, como así había venido sucediendo durante decenios.

Pero si alguien se queda estupefacto es Donald John Trump, quien, a dos días de convertirse en el 45º presidente de EEUU tras ganar unas reñidas elecciones, recibe la primera convulsión de una batalla por el trono mundial que no le va a dejar de perseguir, privándole de muchas horas de sueño, convertida en su principal obsesión.

Trump, y con razón, no entiende nada. ¿Cómo es posible que China pretenda abanderar una neoglobalización cuando la globalización actual es obra de Washington, quien la ha modelado y liderado prácticamente a capricho?

Tan pronto como se sienta en el Despacho Oval, Trump reúne a sus principales asesores y a los representantes de los servicios de Inteligencia para que le expliquen lo sucedido.

Sí, le dicen sus asesores, China ha sabido ser la gran beneficiada de la globalización «americana». Con este país se han cometido grandes errores estratégicos, desde el menosprecio, fruto de la prepotencia y soberbia del que se cree omnipotente e inmortal, hasta la deslocalización de empresas de alta tecnología, atraídas por los bajos salarios y los menores derechos laborales existentes en el país asiático.

Además –y a pesar de las reiteradas advertencias de los servicios de Inteligencia en sus periódicos informes sobre la amenaza que para el predominio mundial de EEUU iba a significar China a medio plazo–, los antecesores en el cargo, George W. Bush y Barak Obama, estuvieron demasiado centrados en las contiendas enmarcadas en la «guerra contra el terror», ignorando el desmedido crecimiento, no replicable por ningún otro país, de China, convertido ahora en imparable.

Pero Trump, cuyo fuerte no es la Historia, quiere saber más, sigue sin entenderlo. Y se lo explican con detalle.

Efectivamente, EEUU hereda la anterior globalización –siempre relacionada con la economía, por más de que también existan otros componente culturales e ideológicos– que había liderado el Reino Unido durante casi dos siglos.

El punto de partida fue la cumbre de Bretton Woods, la Conferencia Monetaria y Financiera de Naciones Unidas, celebrada en el hotel Mount, en Bretton Woods (New Hampshire, EEUU) del 1 al 22 de julio de 1944, antes incluso de que finalizara la Segunda Guerra Mundial.

Con la presencia de 44 países, en ella se fijaron las reglas de las relaciones comerciales y financieras mundiales que iban a regir el mundo a partir de entonces, anunciando, entre otras cosas, el fin proteccionismo y promocionando un librecambismo que debería servir para establecer y mantener la paz mundial.

Washington aprovecha su situación privilegiada para imponerse y marcar las pautas. En ese momento su PIB significaba el 50% del mundial –con apenas el 7% de la población–, había acumulado gran capital y tenía claro que iba a ser la mayor economía mundial tras la guerra, una vez desembarazado de sus principales rivales industriales.

Así, EEUU se marca como objetivos una liberalización del comercio mundial que facilite sus exportaciones y le permita el acceso a las esenciales materias primas –mediante un proceso de neocolonización–, y penetrar y dominar mercados, sin que exista la menor restricción a los flujos financieros.

Una de sus medidas estrella consiste en imponer su moneda, el dólar, como moneda de referencia internacional, estableciendo el patrón-dólar vinculado al oro (35 dólares la onza), llevando a que los demás países fijen sus monedas al dólar, «dolarizando» así la economía mundial.

De paso, crea lo que van a ser sus grandes instrumentos geoeconómicos hasta la fecha: el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional, añadiendo en 1948 la Organización Mundial del Comercio.

Ese patrón-oro se mantendrá hasta el 15 de agosto de 1971, cuando el presidente Nixon, presionado por el descomunal gasto que significaba la Guerra de Vietnam, comienza a imprimir más dólares que las reservas de oro guardadas en Fort Knox, por lo que decide impedir conversiones dólar-oro, abandonando dicho patrón.

Cierto es que, una vez acabada la guerra, EEUU tiene su gran rival geopolítico en la Unión Soviética, que sigue principios alejados del capitalismo.

La situación cambia en 1991 con la desaparición, por diversos motivos, de la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas, quedando EEUU como dueño y señor absoluto del planeta.

Y quizá fue esta situación de absoluto poder mundial lo que le hizo dormirse en los laurales y no prever debidamente el auge de China.

Lo cierto es que China no llamaba especialmente la atención hace apenas veinte años. En esos momentos su principal fortaleza era la fabricación de productos de bajo valor añadido y como mucho se limitaba a copiar la tecnología procedente de los principales países. De hecho, en el año 2000 tan solo presentaba el 1% de las patentes mundiales.

En ese mismo año, el PIB de China apenas significaba el 3% del mundial, ocho veces inferior al de EEUU, la cuarta parte del de Japón y la mitad que el alemán.

De las 500 principales corporaciones del mundo, tan solo diez eran chinas, mientras que 180 eran estadounidenses, 100 japonesas y 40 alemanas.

Lo que para muchos occidentales pasó desapercibido fue que lo que ahora estaba sucediendo no era ni mucho menos casualidad, sino fruto de un plan a largo plazo perfectamente diseñado e implementado con astucia.

Se puede decir que todo comenzó con la llegada de Deng Xiaoping a la presidencia de China en 1978. Con una visión largoplacista propia de la mentalidad oriental, Deng Xiaoping llevó a cabo una serie de medidas que han tomado forma, se han materializado, en los últimos años.

Por ejemplo, animó a los chinos más capacitados a ir a estudiar y trabajar al extranjero para aprender su ciencia y tecnología, con la idea de que algún día regresaran y fueran útiles al desarrollo del país. «Cuando nuestros miles de estudiantes chinos regresen a la patria veremos la transformación de China».

Pero fue más allá. Teniendo muy claro que un país solo puede ser fuerte de verdad si tiene una economía solvente, Den Xiaoping optó por cambiar por completo el paradigma socioeconómico. Sus frases, escuchas en sus discursos o leídas en sus tratados, no pueden ser más evocadoras e ilustrativas: «el socialismo y la economía de mercado no son incompatibles»; «el socialismo no es lo mismo que pobreza compartida»; «la economía de mercado también tiene lugar bajo el socialismo»; «no debemos temer adoptar los avanzados métodos de gestión que se aplican en los países capitalistas»; «la esencia misma del socialismo es la liberación y el desarrollo de los sistemas productivos». Todo lo que resumió en la gran sentencia: «¡Enriquecerse es glorioso!».

A no pocos de los que le escucharon o leyeron les pareció algo así como un chiste. Aquello no encajaba de ningún modo con los más básicos principios comunistas.

Lo que venía de decir Deng Xiaoping era que «No importa que el gato sea blanco o negro; mientras pueda cazar ratones es un buen gato». Lo dicho, muchos lo tomaron a broma.

Lo único cierto es que las ideas no tardaron en materializarse. Ya en 1978 lanzó la «estrategia de las cuatro modernizaciones», dando prioridad a la ciencia y la tecnología para desarrollar el país y creando las bases de la reforma económica que lanzó a China a la senda del crecimiento económico de las siguientes décadas.

Las cuatro primeras zonas económicas especiales se crearon en 1980 en Xiamen, Shantou, Shenzhen y Zhuhai.

De este modo, en los últimos años China ha ido creciendo por encima del 9%, sacando de la pobreza a más de 400 millones de personas. Baste decir que sus exportaciones a EEUU aumentaron un 1.600% en los últimos quince años, o que entre 2005 y 2016 el total de sus exportaciones crecieron más de un 179%

Los estudiantes chinos se han ido esparciendo masivamente por todo el mundo en los mejores centros. Solo en EEUU, en el curso escolar 2016-2017 llegó a haber 350.000 estudiantes en colegios y universidades.

Así hasta llegar al momento actual, al menos antes del surgimiento de la pandemia del coronavirus.

Los ejemplos son verdaderamente apabullantes y hacen comprensible la preocupación de la Casa Blanca.

China acapara más del 50% del mercado del comercio electrónico global. Es el principal exportador a la mayoría de los países.

En 2018 creó 100 «empresas unicornio» (startup con un valor de más de 1.000 millones de dólares), muchas de ellas dedicadas a la Inteligencia Artificial. (Para comparar, baste decir que en el mismo período en el conjunto de la Unión Europea se crearon 14).

Ha dejado de ser el país que copia para pasar a inventar. Según la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, dependiente de Naciones Unidas, en 2018 China solicitó casi la mitad de las patentes (46%); le siguieron EEUU con un 18%, y Japón, con un 9,4%.

En 2018 su PIB ya era el 15% del mundial, solo un 25% inferior al de EEUU, y el triple que el de Japón o Alemania.

La nacionalidad de las principales corporaciones mundiales también cambió. De entre las 500 que encabezan la lista, 129 ya son chinas, habiendo quedado las estadounidenses en 121, las japonesas en 52 y las alemanas en 29.

Los bancos chinos también han ido escalando las primeras posiciones por valor de capitalización bursátil. En septiembre de 2019, de los diez más importantes la mitad ya eran chinos, por cuatro de EEUU –si bien es cierto que el primero, el JP Morgan, es un verdadero gigante que destaca por encima de los demás– y uno británico (HSBC).

En estas dos últimas décadas, las empresas tecnológicas chinas han ido replicando a las norteamericanas de una forma impresionante. El grupo conocido como las BATX (Alibaba –comercio electrónico–, Tencent –proveedor de servicio de Internet–, Baidu –motor de búsqueda– y Xiaomi –móviles–), representan casi el 35% del PIB de China.

Por lo que respecta a los pagos digitales, hay un uso masivo por los consumidores chinos, que realizan a través del móvil doce veces más transacciones que los estadounidenses.

En el importante ámbito de lo que se conoce como STEM, por sus siglas en inglés (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas), China es el país que genera más graduados en estas materias, es el mayor productor de artículos científicos del mundo en términos absolutos, y la Universidad Tsinghua, en Pekín, lidera los índices de artículos más citados sobre matemáticas y computación.

Además de las gigantescas inversiones en las más conocidas Rutas de la Seda terrestre y marítima, en la digital ha invertido desde 2013 más de 10.000 millones de dólares para proyectos de comercio electrónico y pagos por móvil, y más de 7.000 millones de dólares para desplegar redes de telecomunicaciones y fibra óptica, lo que ha generado una creciente preocupación por parte de EEUU ante posibles implicaciones de ciberseguridad.

En el importantísimo ámbito de la Inteligencia Artificial, China pretende ser el líder mundial en 2030, y para ello ha desplegado la estrategia más ambiciosa e invertido la mayor cantidad de recursos (su plan es invertir 130.000 millones de dólares hasta 2030).

Sus logros científicos conocidos son igual de sorprendentes: nacimiento de dos bebés modificados genéticamente resistentes a contraer VIH; clonación de primates; importantes avances en el campo de las células madre; conseguir que germine una semilla de algodón en la cara oculta de la luna; crear híbridos de cerdo y mono, etc.

Y todavía no se ha mencionado al gigante Huawei, líder mundial de equipos 5G. Presente en 170 países, tiene 200.000 empleados. Desde al menos 2012, las telecomunicaciones de una tercera parte del mundo emplean sus soluciones de antenas, cables y armarios de conexiones. Ha pasado de vender 20 millones de teléfonos en 2011 a 250 millones en 2019.

En este contexto, China abarca el 75% de la producción y el 30% de las ventas de smartphones, estrategia que es parte del «Made in China 2025», con la que pretende convertirse en el gran líder tecnológico mundial.

Otro plan muy relevante es el «Programa de los Mil Talentos», mediante el cual capta a muchos de los mejores investigadores de origen chino expatriados, y también a extranjeros, ofreciendo excelentes puestos, salarios muy altos y cuantiosos recursos para sus investigaciones.

Y si se habla del mundo eléctrico al que parecemos abocados, China también lo va a dominar, pues ya es el primer productor de energía solar, fabrica el 60% de baterías del mundo, cuenta con la mayor planta de energía solar del planeta en un valle gigantesco, y también con la planta solar flotante más grande. Por si fuera poco, produce más coches eléctricos que el resto del mundo junto.

En definitiva, China tiene un plan: marcar el nuevo rumbo económico planetario. Eso sí, aplicando la estratagema que decía Deng Xiaoping: «Observemos con calma; aseguremos nuestra posición; manejemos los asuntos tranquilamente; escondamos nuestras capacidades y aguardemos nuestro momento; seamos buenos en mantener un perfil bajo; y jamás proclamemos el liderazgo».

Pero, como dijo, Napoleón Bonaparte en 1804, «Cuando China despierte, el mundo temblará».

Y ya ha temblado. El Dragón ha despertado y parece imparable. El susto de EEUU y las actitudes histriónicas de Trump son comprensibles. El trono mundial puede cambiar en breve de manos. Por supuesto, Washington no va a dar el brazo a torcer, por lo que se auguran tiempos revueltos.

Lo que está claro es que China ha entendido que no se puede dominar el mundo sin dominar la economía, para lo que es esencial la superioridad en innovación, ciencia y tecnología. Y lo cierto es que su estrategia a largo plazo les ha funcionado, por lo menos de momento, y a la espera de la reacción estadounidense, que no dudará en apoyarse en el conjunto del mundo anglosajón.

La crisis provocada por la pandemia del coronavirus ha venido a agudizar este enfrentamiento entre las dos grandes potencias, y el desenlace dista mucho de ser previsible. Puede ocurrir cualquier escenario: desde que EEUU emplee todas sus muchas bazas para impedir ser superado por su rival a que China claramente aproveche la ocasión para sacar la ventaja definitiva, o que el mundo vuelva a ver un planeta dividido en dos bandos, cada uno con sus áreas de influencia, en una especie de renovada Guerra Fría.

Como este libro trata sobre aspectos relacionados con el liderazgo, este panorama tan sumamente incierto, a la vez que preocupante, requiere de líderes con alta formación, capacidad y eficacia, dotados de mente abierta que prevea incluso lo más inesperado. Conocer las claves geopolíticas que rigen el mundo es esencial, pues al final son las que van a condicionar las políticas nacionales. Por ello, los nuevos líderes deben levantar la cabeza y ser capaces de interpretar lo que sucede, incluso en las grandes lejanías.

En tiempos de máxima incertidumbre, las sociedades exigen ser lideradas por personas excepcionales, que persigan el bien común por encima de todo. De otro modo nunca podrán prestar el servicio para el que son reclamados. Y este libro es una gran ayuda para conseguirlo.

Coronel Pedro Baños

Analista geopolítico

Autor de Así se domina el mundo y El dominio mundial

Madrid, mayo de 2020

Prefacio

Liderar en tiempos de incertidumbre

El libro que tiene entre sus manos (o en su e-book) estaba camino de la editorial cuando la pandemia nos azotó con una severidad que nunca hubiéramos imaginado y cambió nuestro día a día de forma radical.

Ahora que se vislumbra la luz al final del túnel son muchas las voces que claman por volver al mundo que teníamos, al momento en que empezó la hibernación.

Los autores, como todos, sufrimos la dureza del confinamiento, de la tragedia en forma de vidas humanas, de las dramáticas consecuencias económicas y del desgaste emocional que a todos nos afecta. Pero pensamos que ojalá no volvamos al punto de partida sino que aprovechemos el momento para romper con viejos paradigmas que se han demostrado inválidos y que construyamos una realidad mejorada que dé respuestas a sus problemas.

En este libro encontrará las bases del liderazgo, esas herramientas que, por ejemplo, en una decisión histórica, José María Álvarez-Pallete, presidente de Telefónica, tomó poniéndose por delante del resto de muchas corporaciones mundiales.

Liderando uno de los mayores grupos empresariales de España y de las mayores «telecos» del mundo, movía ficha en la tarde del 14 de marzo de 2020 como líder de una de las corporaciones propietaria de las infraestructuras estratégicas más sensibles del país.

En esas horas anunciaba un paquete de medidas adoptadas por la compañía líder en soporte de telecomunicaciones de España para hacer frente a los efectos de la pandemia, y, entre otras, asumió el compromiso con todos sus clientes del producto Fusión (telefonía fija, móvil, televisión y datos) y de los clientes Movistar (móviles) de aumentarles sin ningún coste la capacidad en 30 gigabytes adicionales en sus teléfonos móviles durante dos meses para poder soportar el teletrabajo que se venía encima.

Además, y pensando en grandes y pequeños de los hogares sin colegio, se comprometió a ampliar la oferta de entretenimiento infantil televisivo de forma gratuita. Fue un mensaje personal del líder, del presidente de Telefónica. Lo hizo por redes sociales. Dio la cara en un momento difícil de incertidumbre en España y en todo el mundo.

No tuvo miedo (o sí), el líder de Telefónica el viernes negro del 13 de marzo de 2020. Pero lo que sí tuvo fue velocidad de respuesta. Porque el miedo puede ser de dos tipos: un miedo paralizante prehistórico que evita que la fiera nos descubra y nos coma, pero también puede ser ese miedo del siglo XXI que estimula a reaccionar con mayor lucidez, intensidad y velocidad.

Y en los sucesivos días, todas las compañías tecnológicas, informáticas, de telecomunicaciones, de Internet… se vieron obligadas a hacer movimientos parecidos prometiendo soluciones gratuitas o low cost en teleconferencias.

Pilar López, la presidenta de Microsoft, también salió a las redes sociales a prometer acceso gratuito a Teams, su aplicación de teletrabajo para empresas y colegios. Luego llegaron los compromisos de SAP, HP, Google, Facebook y tantas otras. La tendencia ya estaba creada.

Liderar en tiempos de incertidumbres nos pone a prueba a todos. Esto no va de líderes del Fortune 500 o del Ibex-35. Esto va de liderar equipos profesionales, deportivos, empresariales o asociativos.

Pero también va de gestionar mi vida, mi familia, mi entorno. Un liderazgo basado en el autoconocimiento y la proyección de la vida interior a la vida pública, social y profesional. No podemos dar a los demás aquello que no tenemos dentro. ¿Lo buscamos juntos? Este libro lo hemos creado con la finalidad de ser una guía.

Porque el Covid-19 habrá pasado en su primera ola en no más de dos o tres meses, pero seguramente habrá rebrotes, o incluso otro tsunami hacia el otoño o el invierno. Sin embargo, se supone que ya estaremos más preparados para enfrentar a un posible Covid-20.

Revisemos algunos de los escenarios que coexisten en el presente y que también deben ayudarnos a discernir cuáles deberán ser los escenarios que ayudemos a crear en el corto plazo:

Más de un 25% de la población de los países desarrollados es consumidora habitual de antidepresivos y ansiolíticos.
El deterioro medioambiental generado es dramático, como demuestra el estudio publicado por el Panel Intergubernamental del Cambio Climático (IPCC) en octubre de 2018, formado por casi 200 brillantes científicos de cuarenta países, quienes, en base a más de 6.000 estudios académicos, dibuja un escenario de crisis absoluta para el año 2040.
El paradigma de la creación de valor para el accionista como único driver de los negocios se ha demostrado insuficiente e insostenible. Larry Fink, presidente de Blackrock, la mayor gestora de fondos del mundo, ha dejado muy claro este punto en la famosa carta que ha dirigido a sus inversores.
Hemos asumido como normal un modelo de crecimiento infinito en un mundo finito, un crecimiento que además ha agudizado la desigualdad en muchas sociedades y la tremenda concentración de poder en unas pocas grandes corporaciones tecnológicas. Según Ayuda en Acción, las veintiséis grandes fortunas del mundo acumulan tanta riqueza como los 800 millones de personas más pobres.
Pirámides de reconocimiento social invertidas o, al menos desequilibradas, que han vuelto replantearse y reajustarse durante la crisis sanitaria y que ojalá se mantengan a futuro.

Podríamos enumerar muchos más factores, pero creemos que estos son suficientes como para evidenciar que no basta con «volver al mundo de antes». No pretendemos abordar ni dar respuesta a estas cuestiones en este libro, pero sí que queremos preguntarnos: ¿qué vamos a hacer para contribuir a conseguir esa realidad mejorada, tanto a nivel individual como de los equipos que gestionamos? Ahí es donde esperamos aportar nuestro granito de arena con este libro, con el método del cubo.

Hablamos de herramientas, y especialmente de la actitud frente a los retos. Porque a pesar de lo que los líderes políticos nacionales e internacionales puedan decir, no son los gobiernos los que abren las economías, sino las organizaciones, sus líderes y empleados.

Nos encontraremos en este año 2020 con muchas empresas que no habrán podido continuar, especialmente en el sector minorista. Habremos sumado decenas de miles de personas al paro, pero habrá que liderar mejor que nunca la incertidumbre y lo que hemos definido los autores desde el Foro Ecofin como la «nueva normalidad».

En esta guía que le proponemos podrá encontrar ejemplos de líderes que, frente a determinadas cuestiones, han dado una solución creativa, y comprender lo que proponemos le servirá para enfrentar situaciones similares.

Como Peter Newell, CEO de BMNT, una compañía de innovación y resolución de problemas que atiende principalmente a grandes empresas y agencias gubernamentales; a medida que el mundo comenzó a cerrarse en respuesta al coronavirus, el ritmo de su compañía solamente aumentó; los clientes querían ayuda para descubrir cómo adaptarse y trabajar en un entorno posterior a Covid.

Creemos que profundizar en El Cubo del Líder, además de permitirle encontrar herramientas, con algunas de las cuales ya estará familiarizado, le energizará mentalmente para asumir con determinación las decisiones que cree conveniente tomar en la etapa post Covid-19.

Hay ejemplos más que elocuentes, como el de Elon Musk, que en mayo pasado fue titular en los medios de comunicación porque el estado de California le permitió reabrir la fábrica de Tesla en Fremont. Lo anecdótico –pero no menos relevante en el ámbito del liderazgo efectivo– es que amenazó con abandonar el estado si no podía hacerlo. Finalmente, el condado de Alameda cedió ante Musk, diciéndole al empresario multimillonario que la compañía debía mantener operaciones mínimas.

Cuando Mark Smith, experto en Recursos Humanos de la Grenoble École de Management, afirmaba en mayo pasado que «la forma en que se entiende, experimenta y maneja la crisis de salud mundial relacionada con el coronavirus, nos permite tener una nueva visión de las dimensiones sociales, culturales y de gobierno de nuestras sociedades», nos está advirtiendo que la pandemia sanitaria ha servido durante el primer semestre de 2020 para revisar los modelos culturales y de gobernanza de países y áreas de todo el mundo.

Y desde este enfoque surge un análisis crítico, que perfectamente encaja en los objetivos de esta obra. Porque el cubo le permitirá hacer una mejor aproximación a lo que se considera, por ejemplo, gestión de una crisis, o cómo enfrentarse a un conflicto de equipo, pero especialmente recurrir al pensamiento positivo y a una muy buena gestión de las emociones.

¡Bienvenido! ¡A qué espera para entrar y ejercitar el método del cubo!

Los autores

Madrid, junio de 2020

Guía de lectura
Ven a buscar el líder
que hay en ti

Cada uno tiene marcado en su interior su propio sendero. Este libro solo iluminará con nuevas luces un camino que ya has andado y desandado muchas veces a lo largo de tu vida. Pero nunca como esta vez.

Todo hombre busca un oráculo que le diga lo que va a suceder y qué tiene que hacer para conseguirlo. Es lo más cómodo, lo más sencillo. Un coach o un maestro que desde su cátedra nos trate como pupilos y nos monitorice con lecciones, lecturas, recetas, rankings y decálogos de lo que hay y no hay que hacer. ¡Qué fácil!

Muchos siglos antes del nacimiento de Jesucristo, los griegos acudían a preguntar al Oráculo de Delfos. Un aforismo griego inscrito en el pronaos del templo de Apolo en Delfos daba su única receta: «Conócete a ti mismo» (γνώθι σεαυτόν). Y es ahí, a partir de la introspección, el conocimiento, la autenticidad y la potenciación de nuestro ADN positivo desde donde conseguiremos desarrollar un modelo único de liderazgo efectivo.

Claro que hay que adquirir competencias y habilidades, pero el corazón de bellota es una semilla insertada en nuestro interior y solo nosotros somos responsables de que de ella nazca un imponente roble o una débil carrasca. ¿Qué quieres ser, un roble noble o una planta rastrera?

Nos empeñamos en buscar lo que deberíamos ser, cuando realmente lo que más efectivo para liderar es potenciar lo que ya somos. Conócete, defínete, potencia aquello que mejor se te da y conviértelo en la virtud esencial de tu propio modelo de liderazgo. El mascarón de proa de nuestra fórmula del éxito está dentro de nosotros. Bucear al interior no es sencillo; exige técnicas, habilidades y un gimnasio permanente de desarrollo emocional. Iniciemos ese viaje juntos.

Las competencias emocionales no solo son importantísimas para ejercer un liderazgo moderno y flexible, más humano y que potencie la cohesión de equipos, sino que se convierten en decisivas a la hora de configurar cuáles son los verdaderos valores y principios que subyacen en el mapa mental que todos tenemos. Aquel al que, queramos o no, recurrimos de manera inconsciente para reaccionar frente a un problema, asumir la responsabilidad de una decisión, o simplemente discutir con el equipo cuál es la nueva visión que debe tenerse desde la organización si se quiere seguir siendo competitivo en el mercado.

Hemos nacido en un mundo mutante. La sociedad, la cultura, la empresa, los jóvenes, el transporte, las comunicaciones, los hábitos de consumo, las relaciones… todo es mutante. Nuestros abuelos se volverían a la tumba del susto si resucitaran por un instante. Nuestros hijos hablan un lenguaje que cuesta entender. La economía colaborativa da jaque mate al capitalismo basado en el lucro. El talento y las personas sustituyen al dinero, las máquinas o los recursos naturales como el bien más valioso de cualquier organización, país, universidad, fábrica o empresa.

En un momento de eclosión de la cultura y la sociedad digital tenemos una oportunidad añadida para incorporarnos a ella con un perfil renovado. Porque hay nuevos modos de liderar, de gestionar, de dirigir. Los ciudadanos de a pie buscamos nuevos valores, nuevas creencias, nuevos sentimientos de pertenencia. La tecnología no lo es todo; es solo el reactivo, el acelerador del perpetuum mobile en el que estamos imbuidos.

En la primera parte de este libro vamos a intentar ayudarte a definirte a ti mismo. A conocerte mejor respecto a quién crees y quién creen los demás que eres. Hay muchos perfiles de líderes y tú debes encontrar el tuyo: autoritario, pacificador, perfeccionista, ayudador, triunfador, artista, intelectual, leal, entusiasta…

Luego te llevaremos al gimnasio de nuestra metodología, nacida de una experiencia personal pero resistente a las pruebas de esfuerzo, resiliencia y validación. Entrarás en nuestro cubo y experimentarás nuevas realidades que te pueden ayudar a definirte, fortalecerte y avanzar en la escalera del éxito personal.

Por último, te acercaremos los mejores modelos de liderazgo, útiles para la sociedad mutante de la que hablábamos. No vamos a hacer un compendio de la doctrina publicada, sino una síntesis de aquellos paradigmas útiles que sirvan para transitar con el nuevo rol que definiremos en los primeros capítulos.

Así pues, esperamos serte útiles y ayudar a reinventarse a miles de líderes del siglo XXI que, como tú, tienen que resetearse en la sociedad, en la empresa, en la profesión y en la vida.

Toma asiento. ¿Ya comiste tus habichuelas mágicas? ¿Listo para crecer?

Despegamos. ¡Adelante!

***

Introducción

Un paseo por el liderazgo actual

Le invitamos a dar un paseo frente a un gran espejo. Podrá notar con satisfacción la fidelidad de su «yo» proyectado. Si va a la derecha, su imagen le sigue. Si se agacha, ella se agacha, y si salta, ella pega un brinco. Pero esa imagen fiel de usted mismo es mimetismo, obligación, resultado necesario, matemáticas y óptica. Eso no tiene ningún mérito. Eso no es liderar, ni a los demás, ni a uno mismo.

«Los líderes que trabajan más efectivamente, nunca dicen ‘yo’ –ha escrito el gurú Peter F. Drucker–. Y no es porque se hayan entrenado para ello. Sencillamente, piensan en plural. No piensan en ‘yo’. Ellos piensan en ‘nosotros’, piensan en ‘equipo’. Entienden que su trabajo es hacer que el equipo funcione. Aceptan la responsabilidad y no la evitan pero ‘nosotros’ recibimos el crédito. Esto es lo que crea confianza, lo que les permite realizar la tarea».

¡De cuántas maneras diferentes podríamos hacer un paseo por el liderazgo actual! Si busca en Google la palabra liderazgo, surgirán cientos de miles de referencias, que además se abren en otras tantas si también agregamos términos como eficiente, transaccional, situacional, del cambio, etc.

Creemos que el paseo al que le invitamos será un poco más cómodo si en esta obra nos limitamos a la menor cantidad de referencias posibles, a pesar de nuestro seguimiento escrupuloso de la permanente innovación que se produce en las diferentes corrientes doctrinarias del liderazgo. Será nuestro secreto, por aquello de la utilidad en función de la escasez de tiempo.

¿Cree de verdad que usted puede convertirse en un líder? ¿Está seguro de que tiene algunos de los más importantes atributos que se requieren para ello? En primer lugar, si quiere convertirse en un líder no necesita estar esperando un pequeño identificador de escritorio que diga que usted es líder. Pero sí puede comenzar a actuar, pensar y comunicarse como un líder mucho antes de que se genere el espacio de promoción y crecimiento personal que desea.

En el caso de que actualmente esté lejos de posiciones de liderazgo y sean otras personas las que tomen las decisiones, existen numerosas maneras de demostrar sus condiciones y su potencial.

Cuando se planifique y empiece a crear mentalmente ese escenario en el que desea actuar y por el cual se esfuerce en cumplir con sus objetivos, eso no solo le ayudará a desarrollar las habilidades necesarias y que empiecen a anidar en su personalidad atributos claros de liderazgo, sino que también aumentarán sus posibilidades de obtener la promoción que estaba esperando, porque la organización reconocerá que ya puede ir asumiendo responsabilidades de líder.

¿Qué se requiere para dar este paso? Saber aprovechar las oportunidades, esas tareas que otros no quieren hacer porque, por ejemplo, implican una hora más fuera del horario de trabajo. Pero ese esfuerzo adicional mueve el contador de todas las valoraciones que se hagan de su persona. La posición es lo de menos, si está demostrando ejercer funciones como líder. Al menos las personas de su departamento y el resto del personal de la empresa valorarán las nuevas responsabilidades que haya asumido, con independencia de la denominación del cargo, que vendrá a posteriori.

Cuando las tareas, los informes y las explicaciones en reuniones demuestran que los resultados del trabajo diario cumplen las exigencias de la Dirección, se ratifica su desempeño como líder, aunque aún no haya sido designado como tal. Al ofrecerse para nuevas iniciativas, especialmente para aquellas que podrían ser visibles para quienes están fuera de su departamento, dará al resto del personal, y especialmente a la Dirección, una idea de cómo va a actuar en posiciones de mayor responsabilidad e incluso con personas a su cargo. El entorno y las circunstancias van moldeando la piel del nuevo líder.

Si usted piensa que para esto tiene que demostrar logros extraordinarios, se equivoca. Es tan simple como facilitar una reunión que estaba siendo difícil de coordinar por las personas implicadas en ella, o hacer aportes en la misma que pongan en evidencia su capacidad para intervenir en nombre de la empresa en una negociación que se encuentra en vía muerta.

Demostrar su capacidad para asumir tareas o proyectos que implican una responsabilidad importante para la cual no hay otro candidato que tenga esa predisposición, supone no solo que la Dirección comprenda que lo que nadie quería abordar por fin hay alguien capaz de acometerlo, sino que es un cartel anunciador de que un nuevo líder no titulado está dando sus primeros pasos en la organización.

Equipos y personas, ¿quién está primero?

El liderazgo actual no ofrece dudas al respecto: la persona es el activo. No menos importante es esto cuando varias personas de un equipo actúan de manera sincronizada y colaborativa.

Como el líder que usted cree que lleva dentro y quiere aprovechar la mínima oportunidad que se le brinde, canalice todas sus energías en el equipo y deje de lado sus apetencias personales. Cuando uno se focaliza en el equipo en lugar de poner a la persona en primer plano, se muestra humildad y compañerismo. Al mismo tiempo se tiene la seguridad de saber que se le están abriendo las puertas para pasar al siguiente nivel. Con su forma de actuar su capacidad de liderazgo se está demostrando.

Hágase un auto-examen:

¿Qué tipo de liderazgo es el más adecuado?
¿Con cuál es con el que se siente más cómodo?
¿Es usted un líder o lo ha sido alguna vez?
¿Se siente seguro de poder conseguirlo?
¿Se siente capacitado para ello?

En referencia a cuál es el estilo de liderazgo más adecuado, sea libre de elegir el tipo que más le convenga y decidir según sean las circunstancias. Pero el carril más directo hacia la meta de nuevo líder es aquel en el que converjan las preocupaciones personales con las de su equipo y su organización. La manera en la que se construye la personalidad de un nuevo líder pasa por la creencia firme de la Dirección y el resto de personal de que se es una persona en la que se puede confiar.

¿Qué es confiable? Que antepone los objetivos de la empresa y el equipo a los suyos personales. Demuestra ser ese líder que se gana a las personas. Genera seguidores porque también abre ilusiones y esperanzas en los nuevos proyectos acometidos, en los que participa con criterios gerenciales pero sin olvidar que es parte de un equipo. El respeto se gana con la entrega y la demostración de que se atienden objetivos al mismo tiempo que las cuestiones personales que sean planteadas.

En cuanto a si se siente líder o lo ha sido alguna vez, una respuesta positiva significa que hay mucha voluntad y también seguridad para ejercer como líder. La cuestión es ponerlo en práctica. Si la respuesta es no, igualmente tendrá la ocasión de descubrir al reflexionar al respecto que alguna vez en su vida, y en función de otras circunstancias, tuvo la oportunidad de actuar y sentirse un líder.

En definitiva, el rol de líder en algún momento de nuestras vidas lo ejercemos. La cuestión que debatimos es cuando queremos llegar a serlo y no lo somos aún, si tenemos las condiciones para ejercer como tal, además de si las circunstancias nos están abriendo la puerta para coronar nuestra meta. La prudencia es buena consejera para lanzarse a la carrera por el liderazgo.

Cómo se desarrollan los líderes para emprender el camino del éxito

No vaya a pensar que en el caso de que usted haya sido fichado por una nueva empresa va a recibir algún tipo de capacitación para prepararlo para el éxito. ¡Claro que no! Esto está probado por estudios recientes, que señalan que más del 70% de los directivos en posiciones de liderazgo han tenido dificultades para adaptarse a la cultura organizacional y a las políticas. Pero, además, es unánime la opinión de líderes en nuevos puestos de responsabilidad de que no hubo procesos de capacitación y menos de adaptación a la nueva cultura corporativa. Al que se ficha en un puesto de responsabilidad se le supone esa capacidad de adaptación.

Quién juega en el medio campo

Sabemos que un equipo de fútbol puede tener buena defensa y buenos delanteros, pero si no cuenta con un medio campo riguroso, que sepa jugar y establecer las tácticas adecuadas en función de cuál es el equipo al que se enfrenta, las posibilidades de ganar son escasas.

Del mismo modo, en las organizaciones, cuando el nuevo líder llega a su puesto quiere conocer inmediatamente con qué «medio campo» cuenta, o sea las personas críticas en los diferentes departamentos. Quiere ir rápido para que se vea que las decisiones se toman para dar respuesta inmediata a los problemas y a las demandas del mercado.

Aunque también los líderes efectivos son pacientes cuando llegan por primera vez y se dan cuenta de que un exceso de velocidad puede provocar lentitud posterior en el proceso de respuesta, especialmente si las trabas provienen de demoras en la toma de decisiones que deben ser aprobadas por el Consejo.

Esa paciencia está a su vez soportada por la experiencia que tengan en diagnosticar el entorno. Cuanta mejor capacidad de comprender el entorno, mejores serán las medidas que quieran implementar de entrada. Aprenden las políticas y procedimientos de la empresa simplemente observando, además de hacerlo en las reuniones con las personas clave.

***